設計思考導入怎麼做？4大核心概念與2大企業實戰案例全解析

企業面對複雜的市場競爭，往往陷入一個困境：用分析式思維找不到創新突破口，靠腦力激盪想出的點子又無法付諸執行。許多組織投入大量資源開發新產品，卻在推出後才發現根本沒有解決使用者真正的問題——這不是執行力不足，而是思維方式的根本問題。

設計思考導入，正是為了補上這道斷層而存在的系統化方法。它不要求團隊裡有天才，而是用一套可重複操作的流程，把「以人為本的觀察」轉化為「可驗證的商業方案」。那麼，什麼樣的方法能幫助企業真正站在使用者角度思考，同時又保有商業可行性？企業又該從哪裡開始，才能讓設計思考不只停留在工作坊一天的熱度，而是內化為組織持續運作的創新能力？設計思考提供了一套完整答案。

一、設計思考是什麼？以人為本的創新方法與相關概念一次釐清

設計思考是一種以人為本的創新方法，旨在解決複雜且不易明確定義（ill-defined）的棘手問題（Wicked Problem）。在今天的市場中，產品和服務的競爭日趨激烈，設計思考成為企業實現創新與提升競爭力的重要工具。它強調從使用者的角度看待問題，透過深入了解使用者的需求、期望與行為，創造出更好的產品和服務，進而提高客戶滿意度與品牌忠誠度，實現企業的商業目標。

（一）設計思考與分析式商業思維的根本差異

相較於商業思維經常運用的分析式思考，設計思考更加注重對使用者的關注，從使用者的角度出發，找到真正的問題所在，並提供可行的解決方案。不同於單一的思考模式，設計思考結合了科學方法與創造性思考，透過多種工具和技術，如人物誌（Persona）、同理心地圖（Empathy Map）、腦力激盪（Brainstorming）、原型測試（Prototyping and Testing）等，幫助企業更好地理解使用者需求與期望，並將這些洞察轉化為可行的創新方案。

設計思考與商業思維並不存在孰好孰壞的問題，而是需要根據不同的問題情境選擇合適的思考方式。在某些情況下，商業思維的分析式思考可能更為適用；但在需要解決複雜問題或創造新產品與新服務的情況下，設計思考無疑是一種非常有效的方法。對企業而言，導入設計思考的價值不在於取代既有的分析能力，而在於補上「探索未知問題」這塊長期缺席的拼圖。

（二）設計思考與易混淆概念的差異比較表

許多企業在導入創新方法時，常把設計思考與服務設計、設計衝刺、一般創新方法混為一談，導致選錯工具、用錯場合。下表釐清四者的核心差異，協助企業在不同情境選用合適的方法：

關鍵差異在於：設計思考是貫穿「找問題到驗證」的完整思維框架，服務設計與設計衝刺則是它在特定領域與時程下的具體應用，而一般創新方法則更偏向發想階段的工具集合。理解這層關係，企業才能避免把工作坊的點子數量誤當成創新成果。

二、設計思考的發展脈絡是什麼？從設計科學到企業創新的演進

設計思考的發展歷史可追溯至 20 世紀，當時設計師開始探索更系統化、更以人為中心的方法來解決問題。理解這段演進，有助於企業看清設計思考為何能從設計專業走入經營管理，成為今日的創新方法主流。

（一）1960 至 1980 年代：設計科學與合作設計的萌芽

在 20 世紀 60 年代至 80 年代，設計開始重新定義自身，從以工程為基礎轉向由巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）所倡導的「設計科學」。這種方法強調系統化方法與專家團隊的組合。

在同一時期，北歐斯堪地那維亞出現了合作設計（Cooperative design），強調使用者的加入與參與。這種方法側重於協作、共同創造以及解決社會和環境問題，也為日後設計思考「以人為本」的核心打下基礎。

（二）1980 至 1990 年代：對設計流程的理解深化

在 20 世紀 80 年代至 90 年代，研究開始關注究竟是什麼讓設計師如此具有創意。奈傑爾·克羅斯（Nigel Cross）與唐納德·舍恩（Donald Schön）研究了設計流程與習慣，為腦力激盪與其他創意發展技術開啟了新道路。

（三）1990 至 2005 年：服務設計與新工具的擴展

在 20 世紀 90 年代至 2005 年，設計的範圍擴展到實體產品之外，專注於互動與服務。理查德·布坎南（Richard Buchanan）將設計思考與「棘手問題（Wicked problem）」及其創新潛力相連結。利茲·桑德斯（Liz Sanders）開創了應用設計研究，開發出以人為中心的設計工具與技術。

（四）1991 年至今：設計思考全面走入商業

1991 年，IDEO 成立並推廣了設計思考，吸引凱利兄弟與簡·富爾頓·蘇里（Jane Fulton Suri）等關鍵人物加入。設計思考在商業世界中獲得廣泛應用，許多顧問公司將其運用於各種不同用途來解決各式問題。Fuad-Luke、Sanders 與 Manzini 等設計團體也開始運用參與式設計（Participatory design）來解決社會、經濟與環境的相關問題。對企業而言，這段歷史說明設計思考導入並非一時潮流，而是經過數十年方法演化、已被商業實證的成熟工具。

三、設計思考能帶來什麼價值？5大可量化的商業成效解析

企業評估是否導入設計思考時，最關心的問題往往是：這套方法到底能不能換來實際的商業回報？多份國際研究報告以可量化的數據，回答了這個關於創新方法投資效益的疑問。

（一）開發效率與成本的改善

• 減少開發時間與成本：根據 IBM 的一份報告顯示，使用設計思考方法進行產品開發，可以將開發時間與成本減少 35% 至 50%。
• 降低風險：根據 Forrester 的一份報告顯示，運用設計思考的公司相較於沒有運用的公司，產品失敗率可以降低 50%。

對資源有限的企業而言，這意味著設計思考導入能在投入大量開發成本之前，先以低成本的原型測試濾掉不可行的方向，把資源集中在真正能解決使用者問題的方案上。

（二）顧客滿意度與市場競爭力的提升

• 提高客戶滿意度：根據 Design Management Institute 發布的報告顯示，運用設計思考的公司相較於沒有運用的公司，客戶滿意度可以提高約 41%。
• 提高市場競爭力：根據 McKinsey 的一份報告顯示，運用設計思考方法的公司相較於沒有運用的公司，市場佔有率高出約 6.5%。
• 提高創新能力：根據 IDEO 的一份報告顯示，運用設計思考方法可以提高團隊的創新能力，使新產品佔總產品銷售的比例增加超過 50%。

這些數據共同指向一個結論：設計思考不只是改善單一產品，更是一種能持續產出創新、強化品牌長期競爭力的組織能力。

出處：

• IBM. (2013). The business value of design.
• Design Management Institute. (2015). Design Value Index.
• McKinsey & Company. (2018). The business value of design.
• Forrester. (2013). The ROI of design thinking.
• IDEO. (2015). IDEO impact report.

四、設計思考的4大核心概念是什麼？建立創新思維的基礎架構

設計思考具有四個核心概念，分別是以人為本、接受模糊與開放心胸、沒有全新只有更新，以及具體化實現，這四個核心概念形成了設計思考這套創新方法的架構基礎。企業在導入前先掌握這四個概念，才不會把設計思考誤用成單純的腦力激盪。

（一）以人為本：用同理心換位思考

第一個是以人為本，這也是設計思考最重要的概念。設計思考是以解決人類需求作為出發點，但我們不是要解決所有人的需求。如果我們想創造一項產品去滿足所有人的需求，最後會發現這個產品最終無法好好解決任何一個人的需求——想討好所有人，最後就是自己什麼事都做不好。舉例來說，我們之前接觸過一個做喇叭的客戶，我們問他這個喇叭要賣給誰，他說所有需要喇叭的人都是他的潛在客戶。但真的是這樣嗎？如果以產品功能思維來看，可能會有這樣的想法，但事實上，早上在公園跳舞的大媽們會用到喇叭，年輕人到戶外活動時也會用喇叭，試著思考一下他們對喇叭的需求一樣嗎？你設計給跳舞大媽用的喇叭，年輕人會用嗎？

所以每個族群都有不同的需求，在你進行創新前，一定要先思考你想為哪個族群服務，並在這個族群中發現他們的問題或需求。然後，請一定要嘗試以他們的角度去看事情，這是以人為本思考中最重要的同理心概念。同理心又稱為換位思考，意思就是要用使用者的角度去看事情。回到喇叭的例子，從產品功能的角度來看，那些都是喇叭，但年輕人可能會覺得大媽用的喇叭很土、音質差；而從大媽的角度來看，他們需要的就是音量大又耐用的喇叭，漂不漂亮可能不是重點。所以一定要用同理心去換位思考，好好以使用者的角度去瞭解他們的需求，並用他們的角度思考合適的解決方法，這樣你才能真正用他們能接受的方式去解決他們的問題。

（二）接受模糊與開放心胸：探索是創新的本質

設計思考的第二個重要概念是接受模糊與開放心胸，這其實也是創新的本質——也就是探索，沒有探索，就不可能有創新。設計思考的雙鑽石設計流程（The Double Diamond Design Process）展現了設計思考與商業思考不同的地方：設計思考是一種創造性的思維，強調去思考與探索更多可能性，也就是發散的過程，後續再經過收斂的過程確定一個合適的解決方案。既然創新的本質是探索，就要接受探索行為的不確定性與不安全感，畢竟是創新，就無法要求一切都照我們的規劃順利進行。

對比商業思考，幾乎沒有探索的本質，重點在於收斂的過程，也就是以可行性作為目標，重點在於可達成、風險低，而不在於創新。因此要創新，就要鼓勵探索，並且不應該完全要求回報。著名以創新為導向的公司，像是 3M 和 Google，都以給予內部同仁 20% 的自由時間來鼓勵大家投入自己有興趣的專案進行創新，這也是為什麼這些公司能持續保有創新的能量。

此外，設計思考也強調多元背景的合作。設計思考重點在解決人類問題，但人類問題過於複雜，也不應該過度簡化，所以設計思考強調的是多元背景的團隊合作，融合多元的知識背景去解決複雜的人類問題。既然是多元背景的合作，就要有開放的心胸去接受不同背景的不同想法，如此才有可能產出更多元、更有效的創新解決方案。

（三）沒有全新，只有更新：靠迭代而非靈光乍現

設計思考的第三個重要概念是沒有全新，只有更新。大部分人可能認為創新就要以跳躍式的思考，想出非常獨特的點子，創造出之前完全沒有人想像過的東西。但設計思考並不是強調全然的創新，也不是天馬行空的想法，設計思考的目標仍在於創造出確實有效的解決方案。

因此除了在前端的發散過程鼓勵創新的想法，接續的收斂過程也同樣重要，且強調不斷修正與優化解決方案，也就是將創造出的解決方案反覆進行測試，並在測試中得到反饋，再經由反饋來進行學習，然後重新修正原來的想法。設計思考強調的是透過不斷反覆循環來優化解決方案的過程，期待的是有紀律的快速犯錯，在錯誤中學習與成長，並相信不斷的學習與修正，最終能夠創造一個同時具有創新想法與可行性的合適解決方案。這與商業思考不接受任何失敗、希望一次就能成功的概念有很大的不同。

（四）具體化實現：用動手做促進溝通與洞察

設計思考的第四個重要概念是具體化實現。設計思考很強調「具體」這兩個字，為什麼？因為具體，團隊成員的想法才能更有效地溝通；具體，我們也才能更明確地得到使用者的反饋。如果大家都是口頭以抽象的想法來溝通，理解的程度就會有落差，在不理解彼此想法的情況下，就很難進行有效率的溝通，也沒辦法從使用者身上得到明確的反饋，當然最後也就沒辦法共同創造出好的解決方案。所以設計思考非常強調動手做，不管是用畫的方式來表達你的想法，或是動手製作簡單產品原型，像是運用樂高積木等等，重點是嘗試將你的想法更具體表現出來。

此外，我們在口頭談論想法的時候，好像事情都很單純簡單，但一開始真的執行，就會發現很多執行上的細節並不如想像中單純。換到產品設計上也一樣，產品的設計細節可能會大大影響使用者的使用性，當然也就會影響消費者的購買意願。因此，產品設計上如果我們都以口頭的方式溝通抽象的想法，通常容易過度簡化細節，而過度簡化細節，就容易忽視使用者的需求，也就沒辦法創造好的產品去滿足使用者。因此具體化實現除了能夠增進彼此溝通的效率，也能夠讓我們更深入地思考細節，並確實解決使用者的需求。

五、設計思考怎麼做？從找尋線索到驗證的4步驟與d.school 5步驟流程

了解了設計思考的四個主要概念之後，企業該如何應用設計思考於內部的創新呢？這一章拆解設計思考的執行流程，從 IDEO 的四步驟到史丹佛 d.school 的五階段，提供企業可直接落實的操作藍圖。

設計思考包含四個主要執行步驟，分別是：1. 找尋線索 2. 整合洞察 3. 建立解決方法 4. 執行與驗證。

（一）Step 1 找尋線索：以質化研究發現真實問題

找尋線索其實就是設計研究的部分。設計思考重點是在解決人的問題，但人類問題太過複雜，因此不適合過度簡化，所以應該用質化研究的方式去發現問題。此外，因為也擔心錯誤的假設進而設定錯誤的研究框架，所以初期的質化研究帶有強烈的探索成分，也就是會期待在前期研究與探索的過程中得到意想不到的發現，而這也是質化研究最重要的內涵之一。就像考古學一樣，你不會知道在挖掘考古遺跡過程中會發現什麼，重點在於你需要實際去挖掘，並在挖掘的過程中保持好奇心，留意各個線索，而這些線索將引導你發現更多的線索。

在找尋線索的步驟，可嘗試以下方法：

1. 現實情境中觀察

在質性研究最常使用的方法當然就是觀察法，而且要在現實的情況中觀察使用者的使用行為，瞭解他們的行為模式。很多時候我們常會使用訪談來得到訊息，但相對於實際觀察，訪談較為缺乏細節，而且訪談得到的是使用者轉譯後的訊息，帶有強烈的個人觀點，因此跟實際狀況可能會有落差。所以最好的方法是對使用者進行實際的觀察，這樣才可以得到更精確的線索。

1. 尋找可類比的經驗

在設計研究的過程中，有時候直接的觀察也沒辦法找到好的線索或切入點，這時候可以嘗試去尋找可以類比的案例或使用行為。例如 WRC 越野賽車通常是一個人開車、一個人看地圖並播報路況；如果你有兩個人騎摩托車找路的經驗，是不是騎車的人專心騎車，後座的乘客則拿著手機跟騎車的人說要怎麼走？這樣的狀況是不是有某種程度的類似。所以如果缺乏切入點的時候，或許你也可以嘗試尋找類比的經驗，或許就能夠觸類旁通。

1. 尋找極端狀況

有時候我們觀察一般的使用者，可能因為太一般了，會發現他們與大多數使用者行為一樣，不容易發現特別的地方。這時候可以嘗試去找尋較極端的狀況，或許就可以找到獨特的切入點。舉例來說，我們之前進行一個案子，是國外觀光客常去的台灣熱門餐廳，主要族群有年輕人和小家庭。如果觀察年輕人，會發現他們不會有太多特殊需求；但小家庭則不一樣，因為有小朋友，小朋友的需求與大人有很大不同，而且出門在外，小朋友的免疫力又較差，父母親一定會擔心小孩身體出狀況，所以就會很注意餐廳的衛生問題。從衛生這個點切入，我們也就能夠為這個餐廳設計更良好的體驗。

1. 實際體驗

以人為本的設計思考，很重要的一點就是同理心，也就是換位思考。但有時候換位思考可能與真實狀況還是有落差，因此有時候更好的方式是去親身體驗實際的狀況。舉例來說，如果你在設計老人輔具，你可能感受不到、或沒辦法同理老人的需求與行為上的障礙，但如果把你的腳綁起來，讓你去體會老人行動上的困難，那會更容易讓你發現可能的切入點。

（二）Step 2 整合洞察：建立脈絡讓線索產生意義

在第一個步驟，我們得到了很多洞察與線索，但這些洞察如果沒有經過整理，我們就很難找到脈絡，自然也沒辦法找到一個整合性的概念與切入點。前一個步驟就像偵探在命案現場尋找線索，偵探可能會在現場找到很多線索，但如果這些線索沒有整合起來，就沒辦法建立推論故事而找到犯人。設計思考的第二個步驟整合洞察，重點就在於洞察的整理與脈絡的建立，也只有經過這個步驟，眾多的線索才會開始產生意義。

在整合洞察的步驟，可嘗試以下作法：

1. 善用框架建構脈絡

既然要進行資料的整理，最好與最容易看出脈絡的方式就是先將線索架構化，嘗試找出這些線索的相關性，也就是不同線索之間的關係，並進行分類整理。在這時候也可以嘗試應用一些視覺化的圖表或工具，將我們發現的洞察進行系統化的整理，如此將會發現獨特的脈絡。

1. 故事化

前面用邏輯架構的方式建立了脈絡，接下來則可以用質化的故事方法再次以敘述性的方式進行整理。故事是一個很好的質化整理方法，不同於架構化的整理，故事化有情境、有情節，可以幫助我們深度想像，因此也可以更深入地思考整個事件的邏輯性與合理性，並建構整個推論故事的概念。

1. 再次深度挖掘

有時候在整合洞察的過程中，可能會發現缺少了什麼東西，也就是感覺好像哪裡怪怪的，缺少一些合理性，這時候就可以再次以問題的方式來作自我的提問。反覆進行自我的深度提問，或許能夠幫助我們找到遺漏的線索。

（三）Step 3 建立解決方法：發散產出大量創新點子

經過前面的探索與洞察的整合，我們已經可以找到獨特的切入點，接下來就是要開始思考創新的解決方案，來解決使用者的問題。這個階段也就是設計思考的發散過程，重點在於產出大量的想法，讓我們有機會得到好的點子。在這個階段，以下幾個原則能幫助團隊產出創新的解決方法：

1. 不做評斷，鼓勵特別想法，愈多愈好

在產出想法的階段，我們需要的是讓眾多的點子可以產生，因此不應該對任何想法過早評斷，而喪失產出好點子的可能性。

1. 加法法則

設計思考很重視多元團隊的合作，因此團隊中的每一個人都應該共同努力讓點子更好，不用在意這是誰想到的點子，重點在於這是大家一起努力想出來的好點子。

1. 視覺化

設計思考非常重視溝通的有效性，所以嘗試動手，不管是用畫的、用樂高、用黏土，只要有任何方式可以讓你的想法更具體，那就試試看吧。

1. 標題化你的想法

如同電梯簡報，要在搭電梯的很短時間內將你的想法溝通出來，如果你的想法沒辦法簡單說明，很有可能這個點子過於複雜了。所以盡量讓你的想法有一個大的重點概念，這樣你的想法才能夠集中有力。

（四）Step 4 執行與驗證：用原型測試收斂最佳方案

設計思考的最後一個步驟就是執行與驗證，也就是設計思考中的收斂過程。在設計思考中，不只想法的產出很重要，執行驗證也同樣重要，畢竟設計思考不是創意思考、只專注在想法的產出，設計思考也必須兼顧可行性，讓創新不只是天馬行空。前面的步驟我們產出了很多想法，但不是每個想法都是合適的解決方案，而這個步驟就是要去測試哪個方案適合我們持續發展，並反覆進行測試與優化解決方案。

在執行與驗證的步驟，可把握以下重點：

1. 引起思考與激發洞見

設計思考的重點是以人為本，並要盡量將想法具體化，因此非常重視產品原型的建立，也就是能夠展現想法概念、且能夠進行簡易測試並得到使用者反饋的測試用產品。這個原型並不需要精美，重點在於能夠做想法的溝通，且能夠進行簡易的使用者測試，這個原型是來幫助我們思考的。延伸到產品實作層面，易用性測試與產品開發正是把原型逐步推向上市規格的關鍵環節。

1. 快速進化與修正

不用擔心測試的結果不如預期，因為創新就是有很多的不如預期，但我們同時也有可能迸發更好的想法，所以重點是我們是否能夠從測試中學習。設計思考相信，如果我們能夠快速在失敗中學習，那我們最終可以創造出成功的產品。

（五）史丹佛 d.school 的設計思考5步驟與 IDEO 框架的比較

儘管 IDEO 將設計思考流程分為四個階段，史丹佛大學設計學院 d.school 則更進一步將設計思考的執行流程劃分為五個階段步驟，這也是一個相當常見的設計思考執行流程。雖然劃分方式有所不同，但兩者的核心概念基本一致，都強調以使用者為中心的設計方式，並透過原型的創造與實驗迭代來進行學習與解決方案的優化。

1. 理解（Empathize）：透過對使用者的深入研究與觀察，全面理解他們的需求與期望。這個階段的目標是學會從使用者的角度看問題，更好地理解他們的感受與面對的挑戰。
2. 定義（Define）：從首階段收集到的資訊中，提煉出清晰而具體的問題定義，這通常是對使用者需求與問題的陳述。目標是確定並明確設計的方向，並確立解決問題的目標。
3. 發想（Ideate）：挑戰現有的假設並創造全新的想法。透過腦力激盪與概念開發，催生出新的解決方案與創新的點子，不僅要運用基於邏輯與分析的垂直思考，也需要更多採用水平思考來開闊思維視野，幫助我們跳脫框架。
4. 原型（Prototype）：將想法轉化為實物，開始實際建構解決方案。這可能包括繪製草圖、製作模型或進行其他形式的低成本、快速的原型製作，目標是讓我們能直觀地評估其效果與可行性。
5. 測試（Test）：試驗與調整我們的解決方案，與使用者互動並根據他們的反饋來改善與完善設計。這個階段是設計思考的反饋環節，透過使用者的實際體驗找到設計的不足並做出調整。

若想用團隊實作的方式快速掌握這套流程，運用設計思考心法，建立和同事一起動腦討論的好習慣提供了把設計思考化為日常討論習慣的具體做法，是企業內部推動的好起點。

六、企業如何導入設計思考？Airbnb 與 P&G 2大實戰案例解析

理論之外，企業最想看到的是設計思考導入後的真實成效。下表先以總覽方式對照兩個經典案例的產業、困境與成果，再逐一拆解 Airbnb 與 P&G 如何把設計思考轉化為扭轉業績的關鍵力量。

（一）Airbnb 如何靠使用者洞察扭轉業績

Airbnb 是一家全球知名的線上住宿預訂平台，其成功的背後有賴於對設計思考的深入應用。

1. 初創階段的使用者體驗改進

Airbnb 的創辦人在公司初創階段面臨極大挑戰。2009 年，Airbnb 的業績不佳，許多房源的表現不如預期。創辦人 Joe Gebbia 發現，表現不佳的房源普遍存在的問題是照片品質差。他們決定親自前往紐約，為房東拍攝高品質的房源照片。這一舉措迅速提升了房源的吸引力，業績在短時間內顯著提升，這次經驗讓創辦人深刻體會到直接與使用者互動的重要性。

2. 擴展市場與多元化團隊

隨著業務的擴展，Airbnb 開始進軍亞太市場。公司的團隊非常多元化，88% 的員工來自亞太經濟合作組織的國家，並且團隊成員能夠使用 22 種語言進行溝通。這種多元化不僅提升了團隊的創新能力，也使得 Airbnb 能夠更好地理解與滿足不同文化背景使用者的需求。

3. 數據驅動的設計思考

Airbnb 進一步將設計思考與數據分析結合，透過分析數據來優化使用者體驗。他們分析了數以萬計的案例並深入訪談了超過 100 位房東，從而更準確地找出問題並提出創新的解決方案。例如，他們為房東提供更多房客的資訊，使房東感到更舒適，從而提高了客戶的使用體驗。

4. 持續的創新與改進

Airbnb 持續利用設計思考來推動創新，不斷測試與改進服務，例如優化手機應用程式的使用者體驗，以及開發體驗活動等新服務，這些都是基於深入了解使用者需求與行為的結果。Airbnb 的案例說明，設計思考不僅是一種解決問題的工具，更是一種企業文化與思維方式。透過不斷以使用者為中心進行創新與改進，Airbnb 成功地將一個瀕臨破產的小企業轉變為全球領先的線上住宿平台，其中同理心、多元化的團隊合作、以使用者為核心的數據驅動決策方式以及對顧客體驗的持續關注是關鍵因素。

（二）P&G 如何導入設計思考：從市值蒸發到創新再起

P&G（寶僑）在面臨嚴重的市值下跌與業績不佳的情況下，尋求了 IDEO 的協助來導入設計思考，以挽救公司的困境並重新激發創新。

1. 背景與挑戰

2000 年，P&G 的市值在短短四個月內蒸發了 750 億美元。這一巨大的損失讓公司陷入危機，新任 CEO 艾倫·雷夫利（Alan G. Lafley）面臨重大挑戰。當時 P&G 的產品開發線缺乏創新，且公司內部的批准流程繁瑣且保守，導致無法迅速反應市場變化。

2. 設計思考的導入

為了解決這些問題，雷夫利決定導入設計思考。他帶領 P&G 的全球領導團隊前往 IDEO 公司，進行為期一天半的深入學習與體驗。P&G 與 IDEO 的合作不僅是一次性的顧問服務，而是一個深入的轉型過程，旨在將設計思考深植於公司的文化與營運之中，涉及組織結構、創新策略以及員工的思維方式等多個層面。

3. 實施與成效

在 IDEO 的協助下，P&G 開始將設計思考融入產品開發與創新過程中，包括從真實的使用者環境中獲取洞察，而不僅依賴傳統的市場研究。雷夫利提到，進入消費者的家中可以發現一些研究調查無法呈現的細節，這些細節對於設計更符合使用者需求的產品至關重要。此外，P&G 還聘請了克勞蒂亞·科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計長，她不僅懂得營運事務，也精通設計語言，有助於橋接公司內部的營運與創新。

4. 企業文化與長遠影響

P&G 還鼓勵員工改變思維方式，從以產品為中心轉向以使用者為中心。公司透過舉辦工作坊、培訓課程與實地考察，幫助員工培養同理心，學會從消費者的角度思考問題。透過設計思考的導入，P&G 不僅成功挽救了業績，還逐步恢復了市場競爭力，創新速度與效率顯著提升。例如 Swiffer 掃地工具與 Crest Whitestrips 美白貼片，都是在設計思考的運用下開發並取得巨大市場成功的產品，為公司的長期發展奠定了堅實基礎。設計思考能協助企業跳脫表面工夫的創新劇場，真正從使用者需求出發建立可行的解決方案。

（三）設計思考應用案例影片與教學課程

在 1999 年，IDEO 受到美國廣播公司 ABC News 的邀請，用五天的時間重新設計一輛購物車，並在電視節目上播出。透過這樣的設計思考案例影片，可以瞭解 IDEO 如何實際運用設計思考於產品設計上。

以下是陳總監受邀於經濟部工業局產業創新計畫的設計思考課程錄影，也歡迎對設計思考導入組織有興趣的企業朋友進行深入瞭解。

將設計思考導入組織，從系統方法到持續創新能量

設計思考的核心在於：創新不是靠天才，而是靠系統化的方法反覆驗證。從以人為本的同理心研究、接受模糊的探索態度、快速迭代的原型測試，到具體化的溝通方式，四個核心概念環環相扣，構成企業從腦力激盪走向真正實踐的完整路徑。

設計思考與未來思考框架的結合，能在創新過程中兼顧想像力與數據嚴謹性，而品牌思維則能為這套方法補上策略高度。若想進一步把設計思考系統性地導入組織，新產品與新事業發展規劃提供了從市場洞察到產品開發的完整方法論支撐；想看實際成效，可參考蔡記食品品牌再造專案，了解設計思考如何在真實品牌轉型專案中發揮作用，歡迎與顧問團隊聯繫，討論最適合貴公司的導入路徑。

文章摘要與常見問題：