在當前職場中，越來越多的Z世代員工不願意晉升主管職位，因為他們重新定義了成功與抱負，將心理健康和工作生活平衡放在首位。企業必須調整策略，重塑領導力形象，並建立支持性文化，以吸引未來的領導者，避免出現領導力真空的危機。
過去，在職場上力爭上游、坐上管理職位，是許多人奮鬥的目標，象徵著成功與成就。然而，您有沒有發現，近年來這股「向上爬」的熱情似乎正在消退？特別是年輕世代，對於傳統的晉升階梯，他們開始有了不同的想像與選擇。這不只讓許多企業主管感到困惑，也為人資部門帶來了前所未有的挑戰：當越來越少人願意擔任主管，我們該如何調整策略，才能確保領導力傳承不斷層呢？
職場新常態：為什麼越來越少人想當主管？
這股「不願晉升」的風潮，並非單一因素造成，而是多種社會與世代變遷交織下的結果。對許多員工，特別是「Z世代」來說，他們對職涯成功的定義已經截然不同。
Z世代重新定義成功與抱負
Z世代（大約出生於1997年至2012年間）在一個充滿劇烈變動的時代中成長：從氣候變遷的威脅、全球疫情的封鎖、社會正義的呼聲到經濟的波動，不穩定對他們來說是常態而非例外。在這樣的背景下，他們開始質疑上一代傳承下來的成功定義，也就不那麼令人意外了。
對Z世代而言，領導力不再僅僅等同於權力、聲望或氣派的主管辦公室。許多時候，它被視為一種「取捨」，可能需要付出高昂的心理健康、個人自由和價值觀的代價。研究顯示，Z世代高度重視個人福祉、自主性以及符合個人價值觀的工作。在許多情況下，傳統上晉升所需的犧牲——像是無止盡的工時、隨時待命、缺乏支援的巨大壓力——對他們來說，一點也不值得。
這並非懶惰或缺乏抱負的表現，而是抱負本身的重新定義。許多Z世代專業人士追求的是「影響力」，而非單純的「頭銜」。他們希望做出改變，但不是以犧牲健康或人性為代價。對他們而言，成功必須是永續的，而領導力，也必須被重新想像。
心理健康與工作生活平衡優先
主管職位通常伴隨著更大的壓力、更長的工作時間，以及管理團隊的挑戰，但有時卻沒有獲得足夠的報酬或支援。這對Z世代的吸引力尤其低，因為他們將心理健康放在首位。因此，年輕專業人士傾向於將個人成長和工作滿意度，看得比層級晉升更重要。
多項研究指出，Z世代的焦慮和心理健康問題發生率普遍高於其他年齡層。例如，有研究顯示高達四成的Z世代經常感到壓力，更有超過六成曾被診斷出焦慮或精神崩潰。在已經承擔許多健康壓力的情況下，他們更不願再為自己增加更多負擔，寧願選擇內心的平靜而非持續的壓力。
工作生活平衡更是Z世代在考慮職涯選擇時的關鍵誘因，甚至超越了更高的薪資。一份針對全球27,000名員工的調查顯示，51%的員工樂於留在他們喜歡的職位，即使沒有晉升機會，更有39%的人明確表示不追求職涯晉升。其中，近一半的Z世代將工作場所和時間的彈性列為優先考量，遠高於嬰兒潮世代的三分之一。當組織未能提供這些保障時，他們就會轉向更能尊重個人界線、提供彈性工作模式的職位。
對傳統組織架構與領導模式的質疑
Z世代專業人士抗拒領導力的另一個關鍵原因，是對現有組織架構缺乏信任。他們見證了政治兩極化、企業醜聞和各行業的系統性失靈，因此對機構持懷疑態度，並警惕形式主義的領導風格。對Z世代而言，「真實性」、「透明度」和「包容性」不僅僅是流行語，更是他們評判領導力的基準。
當主管未能體現這些價值觀時，Z世代會看在眼裡。而當領導職位似乎需要妥協這些價值觀時，他們就會選擇退出。許多年輕專業人士會問：我為什麼要承擔一個需要我支持一個破碎體系的職位？我為什麼要爬一個通往倦怠、官僚主義或道德灰色地帶的階梯？
Z世代的猶豫，並非排斥領導力本身，而是排斥一種不再奏效的領導模式。現在，企業的責任是透過改變領導力的樣貌以及如何支持它來建立信任。
主管職位的壓力與回報不均
傳統主管職位被認為是「吃力不討好」的。中間管理層往往得應對來自高層和基層團隊的雙重壓力，卻往往沒有獲得足夠的認可或回報。許多年輕專業人士都看著主管們長時間工作、肩負重責，卻只獲得微薄的回報。
一位領導力教練觀察到：「Z世代看到了責任，卻沒看到獎勵，那為什麼還要往上爬？」晉升所需的犧牲——通常包括個人生活和工作生活平衡——在他們看來根本不值得。傳統中間管理職位象徵著Z世代想避免的一切：慢性壓力、極低的認可，以及為了企業晉升而犧牲個人時間。由於工作生活平衡是這個世代的核心價值，犧牲夜晚和週末來當主管，吸引力自然不大。
個人職涯發展路徑的多元選擇
科技的進步也使得許多人能夠在傳統結構之外建立職涯。例如，副業和自由工作越來越受歡迎。這些非傳統路徑讓員工可以追求多重興趣，創造多元收入來源，而無需在單一組織內追求唯一的晉升軌跡。
根據領英（LinkedIn）的資料，目前Z世代畢業生中成長最快的職位是「創業者」。同時，有數據顯示，57%的美國Z世代希望成為社群媒體影響者，其中53%認為這是一個受人尊敬的職涯選擇。職涯的焦點已經從長期任職於單一組織，轉向提供即時滿足感並符合個人興趣的短期目標。
此外，晉升有時也會將員工帶離他們真正擅長或熱愛的工作軌道。一位高階主管人才搜尋公司的創辦人表示，高階主管拒絕晉升的原因之一，就是「與他們的職涯發展不符」。如果晉升機會讓他們偏離了核心專業領域，可能會嚴重打亂他們的職涯目標，難以再回到原來的軌道。
領導力真空警報：企業面臨的潛在危機
Z世代不願追求中間管理職位，並非只是世代的「小癖好」，它對企業組織有著深遠的影響。中間管理層歷來是公司的骨幹，他們將高層策略轉化為日常執行，確保團隊目標一致。他們常被描述為連結企業不同部門的「黏著劑」，確保高層的願景能在實踐中實現。當大量年輕人才抗拒這些職位時，公司可能會在關鍵的中間層級出現領導力斷層。
接班人計畫受阻
今日的中間管理層是明日的企業高階主管；如果現在很少Z世代員工獲得管理經驗，那麼未來能晉升到高階職位的人才庫就會縮小。在某些行業中，緊張的跡象已經浮現。缺乏有抱負的主管，可能會讓公司手忙腳亂地填補必要的管理職位，潛在地阻礙企業的長期成長和永續性。
知識傳承與團隊凝聚力挑戰
缺乏穩健的中間管理層，也會影響組織的日常運作。這些主管負責促進知識傳承、指導新人，以及維繫團隊凝聚力——他們是初階員工的導師，也是第一線員工與高層主管之間的資訊橋樑。如果越來越少人承擔這些指導和協調的職責，員工的發展和士氣可能會受到影響。新進員工可能難以找到導師，團隊也可能缺乏經驗豐富的指導，難以保持生產力和投入度。
組織創新與成長受限
當領導力傳承出現缺口，企業將面臨人才流失、無法有效應對市場變化的風險。這種缺乏新血的狀況，最終可能導致創新停滯，影響企業的長期競爭力與市場地位。
HR與企業如何調整：打造吸引未來領導者的新職場生態？
面對這種普遍的「不願晉升」現象，企業必須重新思考並設計管理職位，使其更符合年輕世代的價值觀。這意味著要擺脫過去主管只是「佈達任務者」的形象，轉而強調賦權、協作與創新的角色。企業也必須優先考慮主管的工作生活平衡、減少不必要的壓力，並投資於領導力發展計畫，以建立年輕專業人士的信心與管理技能。
重新定義領導力：從權力到影響力
年輕專業人士渴望「有所作為」，而不僅僅是「做決定」。我們應該將領導力定位為一種能夠影響成果、改善生活、塑造文化的能力，而不僅是指揮團隊、承擔壓力。
同時，也要清楚地傳達組織的使命與願景，讓每位團隊成員都明白自己的工作對於實現這些目標至關重要。當年輕員工了解他們任務背後的「為什麼」，他們就更有可能感到被激勵和投入。
建立多元且彈性的職涯發展路徑
許多Z世代渴望成長，但並非只朝單一方向發展。他們希望有更多元的選擇：例如專案領導、跨職能學習或創新角色。因此，企業應該建立包含橫向發展、技能培養任務，以及結合領導與實務影響力的複合式職位。我們需要建立一個「成長網格」，而不僅僅是傳統的「職涯階梯」。
例如，羅致恆富（Robert Half）的總監 Nicole Gorton 提到，越來越多企業為員工提供管理職與專業職並行的雙軌制。這讓員工可以選擇專精於技術或專業領域，而不必為了晉升而勉強擔任不適合的管理職位。
強化員工福祉與心理健康支持
領導力需要一個全新的形象——一個將員工福祉擺在首位的形象。企業必須透過制定永續政策，支持員工的表現與個人健康，來支援員工的福祉。
當員工感到安全並獲得支援時，他們更有可能留任，並願意承擔新的職責。這包括提供足夠的彈性、合理的工時，以及必要的心理諮詢或支持資源。與其問為什麼Z世代不願意承擔更多，企業或許該反思，為什麼承擔更多就必然意味著精疲力竭。我們該如何設計既能賦予責任，又能優先考量員工福祉、彈性和共同成功的領導路徑？
培養信任、透明與賦權的企業文化
當領導者無法展現真實、透明和包容的價值觀，年輕世代就會選擇觀望或離去。企業應該建立一個讓員工感到被信任、能夠自由表達意見，甚至能參與決策的文化。這種「去中心化」的領導模式，讓權力共享而非集中，讓領導力成為一種實踐而非單一職位。
提供微型領導機會與持續學習發展
領導力不應該是一次性的巨大跳躍，而應是循序漸進的過程。我們可以從給予年輕員工小而有意義的領導機會開始，例如：
- 主持團隊會議
- 領導專案衝刺（sprint）
- 指導新進同事
企業可以建立一個「領導力體驗計畫」，讓這些微型領導角色每月或每季輪替。這將提供員工安全且有支援的機會，讓他們在承諾擔任正式主管前，先嘗試領導滋味。
同時，為了激勵這些潛在的未來領導者，組織應推動高度個人化的學習歷程，以符合他們的價值觀和職涯目標。這包括：
- 正規技能培養與學習： 專注於員工目前或未來角色所需的技能。
- 同儕學習與協作經驗： 幫助員工從其他有經驗的同事身上學習。
- 評估： 幫助員工了解自己的優勢和成長領域。
- 參與工作坊/研討會： 幫助員工按照自己的步調進行人脈拓展、學習和成長。
年輕員工珍視獨立性。為了彌補差距並激勵未來的領導者，組織必須建立一種讓員工感到安全，能承擔經過計算的風險的文化。讓他們知道失敗是創新的一部分，而非職涯上的挫折。透過適當的指導和獨立性，年輕員工將會感到被激勵，願意承擔額外任務和高階職位。這有助於重新定義領導力，使其更能吸引年輕人才，並引導他們走向適合自己的職涯發展。
邁向更人性、更具韌性的未來領導力
「不願晉升」的趨勢並非源於員工缺乏熱情，而是他們對成功的重新定義。這個世代正在提出更好的問題：晉升真的值得嗎？領導力究竟意味著什麼？它對個人生活會造成什麼代價？
對於那些希望確保未來領導力的企業來說，答案不是強行維持舊模式，而是進化它。我們需要創造新的職涯途徑，提供足夠的支持結構，最重要的是，重新定義領導力，使其能夠成為一種「在不犧牲個人福祉的前提下，發揮影響力」的角色。
這場文化轉型不僅能解決人才供應鏈的問題，更能共同創造一個更人性、更具包容性、也更符合核心價值的未來職場。透過聆聽這世代的聲音，並大膽地做出調整，我們將能迎接一個充滿活力與韌性的新領導時代。
