策略執行力不足是近半數企業面臨的核心挑戰。歐洲零售巨頭 Hema 透過將策略規劃權限下放至第一線員工，一年內轉虧為盈、銷售額增長 20%。3Is 對話法、七步協作流程、可共選資源與 AI 設計思維等實戰工具，能讓全員參與策略規劃，將策略從會議室的教條轉化為組織的日常行為。
想像一下，你接手了一家擁有 750 家店舖、1.9 萬名員工，且去年才剛虧損了 2.15 億歐元的零售巨頭。過去 15 年，這家公司換過無數私募股權老闆和領導團隊，卻沒人能扭轉頹勢。如果你是這位執行長，你會怎麼做？
這正是歐洲連鎖零售品牌 Hema 現任執行長 Saskia Egas Reparaz 當年面對的真實情境。在策略管理的傳統思維中，面對這種局面，多數領導者會選擇大刀闊斧的裁員或重組。但她採取了一個反直覺的舉動：不僅縮減海外擴張計畫、將焦點轉回核心市場，更關鍵的是，她把「策略規劃」的權限下放，讓第一線員工人人都能參與其中。結果？Hema 在一年內轉虧為盈，2022 年銷售額更增長了 20%。
傳統上，高階主管總是擔心讓員工參與策略會失去控制權、拖慢速度，甚至覺得「規劃是老闆的事，執行才是員工的事」。但 Hema 的例子告訴我們，最強大的策略執行力，往往來自於那些覺得「策略跟我有關」的人。當我們正處於人工智慧、數位轉型與市場劇烈波動的交叉點，為什麼在資源最匱乏的時候，反而更需要讓第一線員工擁有策略的「主導權」？
打破「將軍下令、小兵衝鋒」：策略執行力失敗的根本迷思
策略作為商業領域的正式概念，起源於 1960 年代。當時哈佛商學院教授 Alfred Chandler 在其著作《策略與結構》（Strategy and Structure）中提出，企業需要長遠計畫來提供方向。在那樣的時代，策略就像是將軍在帳篷裡畫好的地圖，士兵只需要按照指令前進。
然而，到了 2010 年代，隨著科技顛覆與全球貿易模式轉變，傳統僵化的策略規劃開始顯得力不從心。許多領導者轉而推崇「湧現式策略」（Emergent Strategy），認為應對混亂的最佳方式就是隨機應變。但我們觀察到，這反而讓許多企業陷入了「為了反應而反應」的疲勞循環。研究顯示策略規劃失敗往往不在策略本身，而在組織執行的結構性障礙，這也解釋了為什麼光靠應變無法根本解決問題。
真正的高效能組織（如 Hema 或 Samsung、Tesla），並不是放棄規劃，而是將策略「嵌入」（Embedded）到員工的日常決策中。就像 HBR 研究提到的，嵌入度越高，員工在沒有主管盯著的情況下，越能做出支持競爭意圖的行為。
我們需要一套全新的「策略遊戲規則」：一種打破傳統、主動讓員工進入循環（Loop in）的模式。這不僅是為了讓大家心情愉快，更是為了確保策略在面對現實衝擊時，能保有韌性與速度。
為什麼策略執行力不足？從對話模式到員工連結的深層原因
策略諮詢專家 Andrew Blum 曾深刻指出：「策略是一個對話過程，而不是一個交付物（Deliverable）。」許多公司每五年做一次大型規劃，然後就想轉頭去「執行」，卻忽略了市場環境是流動的。策略執行力不足的根源，往往在於員工從未真正被納入策略形成的過程。
如果我們想讓每個人都參與其中，就必須掌握以下四個關鍵：
1. 運用「為什麼」的力量，而非糾結於「做什麼」
大多數領導者容易陷入「執行細節」的泥淖，卻忘了溝通初衷。當人們深切理解公司的「為什麼（Why）」以及這件事與「自己的為什麼」有何連結時，他們會主動帶入創意與智慧。
2. 早期參與：別等目標訂死才告知員工
設定一個遙不可及的宏大願景固然激勵人心，但對第一線人員來說，若看不見可信的路徑，往往會感到無力。透過設立短期目標並邀請員工參與制定，不僅能增加執行上的靈活性，更能讓他們感到「這是我的事」。
3. 鼓勵每個人都成為「策略愛好者」
這並不代表每個人都要去寫報告，而是讓所有人都對客戶生態、競爭格局保持好奇。無論職位高低，只要員工願意主動關注產業議題，公司就能擁有數萬對觀察市場的眼睛。
4. 領導者必須「以身作則」調整行為
策略推動失敗最常見的原因，是領導者的行為與新策略脫節。如果你要求創新，卻在員工犯錯時大發雷霆，那策略就只會停留在紙面上。這也是為什麼企業文化的形塑，往往決定了策略能否真正被內化為組織行為。
3Is 對話法與七步協作：提升策略執行力的低門檻工具組
如果你想開始在團隊中推動參與式策略，策略專家 Jeroen Kraaijenbrink 提出的「3Is 對話法」是一個極佳的低門檻起點。你不需要額外開會，只要在既有的週會或對話中，加入以下三個問題：
- I1: Issues（問題）：自上次會議以來，你發現了哪些瓶頸、錯誤或問題？
- I2: Insights（洞察）：你學到了哪些新事實、觀察到了哪些有趣的現象？
- I3: Ideas（想法）：對於這些挑戰，你有什麼改善或創新的解決方案？
關鍵在於，主管必須營造安全感，讓大家敢於說真話，並務必針對反饋給予後續行動。沒有回應的徵詢，是殺死參與感最快的方式。工作坊正是營造這種安全對話空間的有效載體，透過結構化引導讓團隊成員願意說出真正的想法。
當這種對話氛圍成形後，我們就可以進一步導入 Susan K. Wehrley 提倡的「七步協作流程」，這能讓員工從心、腦、直覺三個層次產生認同：
- 共創願景與價值觀：不只是公布，而是讓員工投票篩選。
- 制定使命與目標：讓經理與員工共同討論「如何達成願景」。
- 設計行動方案（Initiatives）：給予方案具啟發性的命名（例如「敢於覺察」而非「減少錯誤」）。
- 組建跨部門團隊：讓員工主動根據熱情認領任務。
- 確定執行細節：利用甘特圖等工具確保負載平衡。
- 持續進度追蹤：問「如何回到正軌？」而非「為什麼沒做到？」。
- 季度更新與慶祝：透過儀式感將策略維持在舞台中心。
賦權而非說服：「可共選資源」讓策略推進不靠命令
當面對大規模轉型（如數位轉型或永續 ESG）時，強行推銷往往會適得其反。社會創新專家 Greg Satell 提出了一個精彩的概念：「可共選資源」（Co-optable Resource）。
這就像 Greg Van Kirk 在瓜地馬拉推廣高效能爐灶的故事。他不是在那裡對貧困家庭「演講」爐灶的好處，而是賦權給當地幾位受信任的朋友，讓他們以寄售方式銷售並獲利。當這些「使徒」因爐灶而讓生活變好時，改變就會像連鎖反應一樣自然發生。
這種「賦權」邏輯在企業界同樣適用：
- TEDx 計畫：當 TED 發現全球都有辦會需求，他們沒有試圖擴張總部，而是創建了 TEDx 授權模型。這是一個「可共選資源」，讓熱愛創意的人能用自己的方式去傳播，最終讓 TED 變成全球現象。
- Experian 的雲端轉型：CIO Barry Libenson 並非強行要求大家改用雲端。他成立了「API 卓越中心」，支援那些對新技術有熱情的先鋒團隊。當這些團隊做出好成績、賺到錢時，後進者感受到的「同儕壓力」與「成功的渴望」，遠比長官的命令更有效。
- IHI 的醫療安全運動：Don Berwick 博士不與醫生的習慣正面衝突，而是提供六套「變革工具包」，讓醫院內的改革派能用這些資源去拯救生命。最終，這讓全美三分之一的醫院主動加入，挽救了超過 12 萬條生命。
成功的策略推進不是關於說服（Persuasion），而是關於賦權（Empowerment）。當你提供的不是命令而是資源，改變將以你意想不到的速度自然發生。
AI 設計思維如何加速策略執行的六維循環？
在現今內捲化嚴重的環境中，許多企業雖然讓員工參與，卻仍陷入「低效競爭」。這時，我們需要更精準的工具。InnoEdge 提倡的「Design Thinking 3.0」結合了系統思維（Systems Thinking），能將策略從「專案」提升為「持續運作的引擎」。設計思考本身就是一套以人為本的創新方法論，而 3.0 版本進一步整合了 AI 的數據分析能力。
傳統的設計思維 1.0 流程可能需要數月，但在 AI 的輔助下（即 6D 模型：Determine, Discover, Define, Develop, Deliver, Drive），我們可以大幅縮短週期。例如：
- Determine（決策與定位）：利用 AI 整合市場趨勢與財務數據，確保我們選對了「戰場」。
- Drive（驅動與持續）：解決「展示很成功，執行即消失」的痛點，透過 AI 持續追蹤數據，將教訓系統化為流程。
舉例來說，香港的銀行與航空公司已開始應用這種「AI 驅動的設計調研」，在 30 分鐘內分析一整年的社群數據，精準捕捉客戶的負面情緒關鍵字，並讓第一線員工在「設計衝刺（Design Sprint）」中，將這些洞察轉化為高獲利的客製化服務方案。設計思考如何系統性地協助企業從洞察到創新落地，這篇文章提供了完整的方法論框架。
這種方式不僅克服了傳統策略規劃「緩慢」的缺點，更讓員工看見技術如何幫助他們「更快成功」，從而建立起一種「成長型思維（Growth Mindset）」的企業文化。
McKinsey 7S 執行力地圖：盤點組織健康的7個關鍵維度
當我們決定讓員工參與策略時，最後一個關鍵步驟是檢查組織的「健康狀態」。McKinsey 7S 框架提供了一個完美的盤點清單，協助我們識別策略執行力提升過程中的摩擦點：
- 共享價值觀（Shared Values）：我們的企業文化是否真的支持「開放對話」？
- 員工（Staff）：我們是否擁有足夠的人力與多樣性？
- 風格（Style）：領導者的管理方式是否具備彈性？
- 技能（Skills）：員工是否具備參與策略討論所需的知識？
- 系統（Systems）：我們是否有適當的溝通與數據工具？
- 結構（Structure）：組織架構是否能支撐跨部門協作？
- 策略（Strategy）：這就是我們正在努力實踐的那個核心。
正如 Wal-Mart 透過低成本供應鏈策略取得巨大成功，或是 Apple 在 Steve Jobs 回歸後透過縮減產品線實施「藍海策略」，這些成功的背後，都是「硬性要素（策略、結構、系統）」與「軟性要素（技能、風格、人員、價值觀）」完美對位的結果。組織健康不只是口號，而是影響策略落地成敗的關鍵基礎設施，McKinsey 7S 正是診斷組織健康的實用工具。
將策略執行力深植人心：從改變對話開始的持續創新動能
我們必須承認，策略執行從來不是一件容易的事。根據研究，策略執行的失敗率雖然已從 1980 年代的 90% 下降到今日的 44%，但這仍然意味著近乎一半的優異計畫最終只是紙上談兵。
要跨越這道鴻溝，唯一的橋樑就是「人」。
透過建立「3Is」的日常對話氛圍、應用「七步協作流程」、提供「可共選的資源」，以及善用「AI 設計思維」的加速引擎，我們可以讓策略不再是會議室裡的教條，而是員工心中閃閃發光的信念。當每個員工都能感受到自己的洞察被採納、自己的直覺被尊重、自己的努力與公司願景緊密相連時，組織將產生一種難以撼動的慣性——一種朝向成功邁進的自動化力量。
這條路或許需要領導者放下一部分的「控制欲」，並學習與不確定性共存，但這正是當今最具競爭力的管理新典範。當你開始信任員工、給予他們資源，並與他們並肩作戰時，你會發現：最好的策略，從來不是「想」出來的，而是跟員工一起「活」出來的。
你準備好在下週的週會中，問出那個關於問題、洞察與想法的「I1、I2、I3」了嗎？
策略執行力的關鍵不在計畫完美，而在全員認同
從 Hema 的轉虧為盈，到 TEDx 的全球擴散、IHI 挽救 12 萬條生命的醫療運動，每一個成功的策略執行案例都指向同一個結論：策略執行力的核心不是更嚴密的控制，而是更廣泛的參與。當員工從「被告知者」轉變為「共創者」，策略就不再是紙上的文字，而是組織每一天的行動。這也是品牌策略規劃整合要解的根本題——從策略診斷到共識凝聚，打造一套全員認同、可持續運作的策略推進機制；而策略地圖共識營則透過結構化工作坊，讓跨層級團隊在短時間內將共識轉化為可執行的行動地圖。
文章摘要與常見問題：
為什麼策略執行力不足是企業最常見的痛點？
根據研究，策略執行的失敗率高達 44%，主因是員工未被納入策略形成過程，導致執行時缺乏認同感。策略管理的核心在於讓策略從高層的獨白變成全員的對話。
Hema 如何透過全員參與策略實現轉虧為盈？
執行長 Saskia Egas Reparaz 將策略規劃權限下放給第一線員工，搭配聚焦核心市場的決策，讓 Hema 在一年內扭虧，2022 年銷售額增長 20%。
什麼是 3Is 對話法？如何在週會中快速導入？
3Is 即 Issues（問題）、Insights（洞察）、Ideas（想法），在既有週會中加入這三個提問即可啟動。關鍵是主管必須針對反饋給予後續行動，否則會殺死參與感。
「可共選資源」與傳統變革推動有何不同？
傳統方式靠命令推動，可共選資源則是提供工具與資源給有熱情的先行者，讓成功案例產生同儕效應，自然擴散變革。TEDx 和 Experian 的雲端轉型都是經典案例。
AI 設計思維如何加速策略執行力的提升？
Design Thinking 3.0 的 6D 模型結合 AI 數據分析，能在 30 分鐘內完成傳統需數月的市場調研，並透過設計思考的結構化流程讓員工將洞察直接轉化為行動方案。
McKinsey 7S 如何幫助組織診斷策略執行的瓶頸？
7S 框架從策略、結構、系統、技能、風格、人員、共享價值觀七個維度盤點組織健康，識別硬性要素與軟性要素之間的對位落差。組織健康是策略執行的基礎設施。
