70%高階主管說不清員工敬業度：3大職場設計關鍵翻轉困局

我們是否曾聽過這樣的對話？在年度高層會議上，執行長拍著桌子說：「今年我們的頭號目標就是提升『員工敬業度』（Employee Engagement）！」接著，人資部門領了預算，辦了聚餐、發了獎金，甚至換了辦公室的零食機。然而，半年後的問卷調查結果卻依然慘不忍睹。

這並非單一企業的窘境，而是一個全球性的領導力集體迷思。在雇主品牌經營的實務中，員工敬業度始終是最被高估又最被誤解的議題之一。

根據 LumApps 最新的「未來工作指數」（Future of Work Index）研究顯示，雖然有高達 70% 的高階主管宣稱員工敬業度是優先事項，但尷尬的是，他們對於「敬業度」到底是什麼，竟然連基本的共識都沒有。將近 40% 的領導者將其定義為「員工對公司的承諾」，但卻有超過 60% 的主管完全反對這個定義。

試想一下，當領導團隊無法對目標達成一致，所有的資源投入、計畫發想與績效衡量，都成了多頭馬車。這不僅僅是語意上的分歧，更是策略上的斷層。當領導者自己都說不清楚什麼是敬業度時，員工又要如何達成這項期待？

這種定義上的模糊，代價超乎想像。Gallup 的數據指出，全球僅有 23% 的員工感到真正敬業，這種大規模的「心不在焉」每年正讓全球經濟損失高達 8.8 兆美元，相當於全球 GDP 的 9%。這不僅僅是一項統計數據，而是每天都有大量的人才產值因為我們無法明確定義的工作期待而流失。

這絕對不是員工的問題，而是一次重大的領導力危機，同時也是翻轉企業體質的機會。如果我們連「敬業度」是什麼都講不清楚，我們憑什麼要求員工為此付出真心？而當企業文化的根基鬆動時，所有的激勵措施都只是表面功夫。

員工敬業度的共識消失：為什麼傳統激勵方案不再管用？

過去我們習慣將敬業度視為一種「心理狀態」或「激勵問題」。我們認為員工如果不夠投入，是因為他們不夠愛公司、不夠認同企業願景，或者薪水給得不夠多。於是，我們試圖透過宣傳標語、激勵講座或是一次性的福利措施來解決問題。

然而，現實卻遠比想像中殘酷。

數位摩擦：被科技工具拖垮的執行力

LumApps CEO Sébastien Ricard 提出了一個極具洞察力的觀點：敬業度不是激勵問題，而是「職場設計」的問題。

在數位轉型的浪潮下，我們本以為科技會讓工作更輕鬆，結果卻造成了嚴重的「數位摩擦」。數據顯示，超過三分之一的主管每天必須在 6 到 10 個不同的軟體平台之間切換。當員工花費大量時間在尋找資訊、切換視窗、處理不相容的系統，而不是在創造價值時，他們的熱情會迅速被磨損。高達 60% 的領導者承認，這種數位摩擦讓員工難以保持步調一致，更遑論產生敬業感。事實上，化解這些職場摩擦就能釋放團隊超過 25% 的生產力。

倦怠危機：當承諾變成壓力

我們常把「敬業」誤解為「願意加班」或「展現高度承諾」。但在過去一年中，超過半數的員工經歷過職業倦怠。對於一個已經筋疲力竭的員工來說，主管如果還在談論「對公司的承諾」，聽起來簡直像是無理的要求。倦怠的員工需要的不是關於奉獻的演講，而是更好的工作系統、更合理的負荷以及實質的支持。

結構性的挑戰：環境決定行為

我們往往忽略了員工面臨的現實生活壓力。財務壓力影響了 37% 的勞工，工作量過大困擾著 58% 的人，而 49% 的人則在為工作與生活的平衡掙扎。這些都是結構性的設計問題，單靠溝通活動或宣傳文案是無法修補的。

「當工作環境破碎、工具難用、溝通斷裂時，員工即便有再強的意願，也無法展現出所謂的『敬業度』。」

我們必須意識到，員工敬業度不是一種可以被「安裝」進員工腦袋的程式，而是由職場結構產出的「結果」。如果我們不從職場設計入手，所有的激勵方案都只是在流血的傷口上貼 OK 繃。

從「承諾」轉向「連結」：重新定義員工敬業度

如果「對公司的承諾」不是一個好的定義，那麼真正的敬業度應該長什麼樣子？

我們建議從「連結」（Connection）的角度重新思考。真正的敬業，來自於員工與工作、同事以及公司使命之間建立了深刻且真實的連結。當員工覺得自己正在做有意義的事、擁有決策的自主權、付出的貢獻能被看見，並且清楚了解自己的努力如何推動公司的發展方向時，敬業度就會自然產生。研究也證實，當員工對組織產生「心理擁有感」時，敬業度與組織績效都會顯著提升。

這種連結的建立，需要強大的基礎設施支援。

建立連結的「基礎設施」

我們曾觀察到許多組織啟動了大型敬業度計畫，卻以失敗告終。原因很簡單：員工依然找不到需要的資訊、無法跨部門協作，或者對公司內部正在發生的重要討論一無所知。

以一個分散在三大洲的團隊為例。如果領導層宣布啟用一個全新的敬業度平台，卻沒有考慮到這個工具是否能與現有的工作流程整合、是否支援多國語言，或者能否有效地過濾雜訊，那麼這個平台只會成為員工眼中的另一個負擔。

在現代職場中，員工敬業度的結構性需求包括：

• 資訊透明化：員工不需要在多個平台間尋找答案，資訊應該主動且精準地呈現。
• 即時認可：表揚不應只發生在年度考核，而是日常工作中可見的正面回饋。
• 心理安全感：結構性地建立讓員工敢於提出問題、分享新想法的機制。

當我們將重點從「要求員工更努力」轉向「打造一個值得投入的環境」時，我們才真正開始解決敬業度的核心問題。

員工敬業度領導力分工：主管與高階領導者的角色差異

在提升員工敬業度的過程中，另一個常見的誤區是「責任歸屬」。人資部門往往成為中間層，試圖推動所有人行動，但最後卻誰也沒負責。根據 Energage 的職場經驗研究，敬業度的提升需要「管理層」與「領導層」的精密分工。

直屬主管（Manager）：形塑每日工作的感受

主管直接影響員工每一天的情緒。他們負責的是那些「個人化」的連結：

• 被尊重的感覺：主管是否傾聽部屬的觀點？
• 成長的機會：是否提供了具體的績效回饋與培訓？
• 日常認可：員工的小成就是否被看見？

研究顯示，直屬主管決定了團隊 70% 的敬業度差異。如果主管只會檢視產出，卻從不關心員工的工作體驗，那團隊的崩解只是遲早的事。面對這個挑戰，許多企業正在重新思考如何透過領導力轉型來點燃員工的工作熱情。

高階領導者（Leader）：設定組織的基調與系統

領導者則負責處理那些主管無法獨自解決的系統性障礙：

• 策略清晰度：公司到底要往哪裡去？價值觀是否一致？
• 資源分配：工作量是否可持續？科技工具是否跟上時代？
• 跨部門協作：組織內部是否存在溝通孤島？

如果領導層沒有解決系統性的摩擦（例如過時的流程或難用的軟體），那麼就算直屬主管再努力，也很難維持團隊的士氣。這就像是要求賽車手在充滿泥濘的爛路上開出極速，再優秀的技術也無濟於事。

提升員工敬業度的5大職場設計策略

既然我們知道敬業度是設計出來的，那麼具體該如何開始？以下 5 個行動策略，幫助領導團隊從現在開始縮短敬業度鴻溝：

1. 先達成領導層的「共識對齊」

在投入任何預算之前，領導團隊必須坐下來討論：對我們這家公司而言，敬業度到底意味著什麼？請從員工的視角出發，而不僅僅是業績成長。只有當高層對目標達成共識，後續的策略才會有穿透力。

2. 投資連結的基礎設施

別再辦那些令人尷尬的團隊建設活動了。請把預算花在優化數位工作流程上。減少數位摩擦，整合通訊管道，確保每位員工無論在哪裡工作，都能輕鬆獲得所需的資訊。當工作變得「順手」，員工的挫折感自然降低。

3. 衡量真正重要的「領先指標」

停止過度依賴每半年的「敬業度滿意度調查」。滿意度是落後指標，它只能告訴你幾個月前出了什麼事。我們應該追蹤領先指標：資訊的可獲得性、跨部門協作的頻率、內部認可的次數，以及員工意見被採納的比率。

4. 建立雙向的意見回饋環

連結是雙向的。員工需要的不是接收從上而下的政令宣導，而是能參與對話。我們必須建構讓員工能貢獻創意、質疑決策並形塑未來方向的系統。當員工覺得自己對公司有「影響力」時，他們才會真正感到敬業。

5. 將領導力培訓視為長期投資

調查顯示，許多經理人根本沒接受過如何「參與團隊」的培訓。我們必須教導主管如何進行教練式對話、如何處理衝突，以及如何創造心理安全感。將抽象的價值觀轉化為可教練、可觀察的具體行為，才能讓企業文化真正從口號走向日常實踐。

打破敬業度迷思：從管理績效到設計員工體驗

我們必須認清一個事實：員工敬業度的鴻溝不會自動消失。只要領導者繼續問「我們該如何讓員工更投入？」，而不是問「我們如何打造一個值得員工投入的環境？」，這個缺口就會持續擴大。

這是一個從「管理績效」到「設計體驗」的思維轉換。我們不需要更多的宣傳口號，我們需要的是更清晰的願景、更流暢的工具，以及更人性化的管理制度。當我們成功消除了工作中的不必要摩擦，並讓員工擁有清晰的目標與連結時，敬業度就不再是一個需要苦心經營的「專案」，而會成為組織運作下自然產生的能量。

這也是員工體驗設計要解的根本題：用系統性的職場設計，讓敬業度成為員工與組織共同創造的成果，而非由上而下強加的指標。

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