數據點出55%人資策略與業務脫鉤！3步驟讓企業目標真正達標

在瞬息萬變的商業環境中，企業無不期盼能夠穩健成長，並在市場中脫穎而出。然而，一份令人警醒的數據指出，超過半數（約55%）的組織其人資策略與業務目標存在嚴重脫節。這不僅導致資源錯置、團隊士氣低落，更可能錯失關鍵的市場機會，讓企業難以真正發揮潛力。

過去，我們常將人資部門視為處理行政庶務、薪資福利的「成本中心」，但隨著人才競爭日益激烈，人資已不再僅僅是後勤支援，它已轉型為引領企業邁向成功的「策略夥伴」。這個轉型難題，正是 策略地圖共識營 所要面對的核心問題之一。

當人資部門的努力未能與企業的整體策略方向同步時，再多的熱情與投入也可能淪為徒勞。你的人資團隊，究竟是在與業務目標並肩前行，還是各自划向不同的方向？

人資策略與業務目標，為何總是「各自為政」？

我們經常看到，許多組織誤將「計畫清單」等同於「策略」。對此，SHRM 商務顧問 Alexander Pullen 點出核心盲點：「策略不僅僅是一系列的計畫或模糊的願景，它更關乎『我們將如何在市場中取勝』的明確決策。」他警示，企業不該只是「參與遊戲」（playing to play），而應專注於「贏得遊戲」（playing to win）。

當人資部門因循舊習或傳統，將重心擺在例行性事務，而非企業的整體成功時，便可能錯失創造實質影響的契機。舉例來說，人資主管可能僅因習慣或認為重要，便持續推動員工敬業度調查等行之有年的計畫，卻鮮少深究這些計畫是否真正有助於企業在市場中的成功。70%高階主管說不清員工敬業度：3大職場設計關鍵翻轉困局 這篇研究同樣點出，敬業度數據的收集往往與業務目標脫鉤，成為難以轉化為行動的虛榮指標。

這種脫節不僅發生在常見的人資計畫，甚至也體現在人才規劃上。Pullen 建議，當有員工離職時，人資不應立即尋找替代人選，而是應先自問：「根據我們今年的業務方向，這個職位還有存在的必要嗎？」或許會發現職位描述需要調整，甚至能將人力調配至其他更具策略優先性的部門。

這種人資與業務目標間的脫鉤，會引發一連串的負面骨牌效應。當人資部門運作時缺乏明確的業務連結，不僅會耗盡團隊心力，更會讓企業錯失關鍵機會。想像一下，某零售業的人資主管因不滿門市服務速度慢，便想改變員工的訓練方式。然而，如果該品牌的成功是建立在「低價」而非「優質服務」上，那麼投入昂貴的服務訓練，對品牌形象的提升可能微乎其微。這種錯位的舉措，不僅浪費資源，更會讓員工感到困惑與疲憊，不知何為真正的核心重點。

一份 AIHR 針對全球超過 1,200 個組織的數據也顯示，儘管人資主管普遍意識到與業務目標對齊的重要性，但實際執行上，業務部門往往難以理解人資策略如何具體貢獻於其目標。當人資的投入未能被業務部門理解為可量化的價值時，人資便容易被視為「成本中心」而非「價值創造者」，進而影響預算分配，甚至導致職能被邊緣化或外包。

人資策略整合為何能帶動市場競爭力？

有大量證據表明，那些人資與業務策略高度整合的組織，其績效表現往往優於缺乏整合的組織。AIHR 的研究指出，高績效的人資系統，透過戰略性人力規劃、有目標的人才發展和績效獎勵等實踐，與更高的獲利能力、生產力及股東價值密切相關。

然而，效益不僅限於財務面。當人資與業務策略對齊時，它能有效提升員工的敬業度與投入感，這與顧客滿意度及市場佔有率的提升息息相關。更重要的是，這種對齊也能解決人資部門長期以來被視為「策略夥伴」的挑戰。透過明確連結業務策略，人資得以清晰展現其影響力，進而消除外界對其價值與相關性的誤解。

正如 Intalent.ai 創辦人 Avi Kohli 所言：「作為人資，我們應當主動思考：我的業務正在經歷什麼？人資團隊是否能成為他們所面臨挑戰的助力，或是他們想實現的商業目標的推手？我能做些什麼？」

他同時警惕：「人資策略若僅在人資團隊內部，以人資的議程和衡量指標來決定，有時可能會流於虛榮指標，而非對業務產生實質影響。」

可見，人資策略的制定與執行，若能與業務目標緊密相扣，不僅能將人資部門從行政角色推向戰略高地，更能成為企業在市場中致勝的關鍵力量。人資策略轉型：掌握3核心能力，成為企業70%戰略價值配置者 一文從「選項配置」角度進一步探討這項轉型所需的能力框架。

人資策略對齊的3個關鍵步驟

Alexander Pullen 在 SHRM25 會議上，分享了三個他觀察到組織能夠有效驅動策略對齊的關鍵步驟，這也是我們實現人資與業務目標完美融合的路線圖：

步驟一：釐清企業的「勝利藍圖」

真正的策略對齊，始於對組織目標的深刻理解。人資領導者必須清楚掌握對 CEO 而言，「勝利」究竟意味著什麼？我們需要主動與 CEO 或其信賴的代理人（如營運長）溝通，釐清人資營運如何與組織的優先事項連結。這不僅是詢問組織的宏觀願景，更要深入了解該願景如何在近期轉化為可交付的具體成果。

例如，IBM 為實現策略轉型，朝向更敏捷且以技術為中心的結構發展，便要求員工進行大規模的技能提升，以支援新技術計畫。人資部門此時就必須與高層密切對話，理解公司對於轉型後的「勝利」定義為何，才能將其轉化為具體的招募、訓練與發展方向。唯有如此，人資的努力才不會偏離軌道。

自我檢測：我們能像 CEO 一樣，用淺顯易懂的語言解釋公司的業務策略嗎？

步驟二：推動跨部門「同向成長」

一旦宏觀的業務目標清晰，人資便必須與那些對推動組織成功負有最大責任的職能部門（例如客戶成功或創新團隊）合作，並共同商定一致的協作方法。Pullen 強調，不同部門之間不應只是「各自盡可能快速成長」，而是必須「朝著相同的方向成長」。

這意味著打破部門壁壘，推動真正的功能性協作。例如，若業務目標是提升客戶滿意度，人資就必須與業務、客服等部門共同討論，確定在人才技能、獎勵機制、文化氛圍上，人資能如何與這些部門聯手，共同達成此目標。CHRO 引領跨職能協作：95% 員工同目標，Best Buy 轉型實錄 一文以 Best Buy 的案例，示範了 CHRO 如何在跨職能協作中發揮關鍵作用。

正如 Avi Kohli 強調的，任何人資策略都必須由業務領導者共同擁有和共同贊助。這種共同責任感，是確保資源有效配置與目標順利實現的基石。

步驟三：說一個引人入勝的「策略故事」

Pullen 指出，領導者不該滿足於將策略濃縮成一份無人會閱讀、充滿數據的投影片。一套好的策略，應該被發展成清晰、簡潔、連貫的敘事，讓每一位普通員工都能理解。他建議，檢視策略敘事是否成功，就看員工是否能向不熟悉業務的家人解釋公司策略，並且讓他們聽懂。

這個策略故事對於幫助員工內化策略並將其轉化為實際行動至關重要。Pullen 說：「現實是，如果我們不能將策略轉化為一個故事，它將無法促成我們所期望的卓越執行力。」這也暗示著持續的溝通與「再強化」的重要性。人資必須成為這個故事的說書人，確保每一位員工都能理解自己的工作如何與公司的宏偉目標連結。

超越3步驟：將人資策略內化為企業成長DNA

除了上述三個核心步驟，若要讓人資真正成為企業成長的驅動引擎，我們還需更深層次的耕耘，將人資策略深度融入企業的 DNA：

基礎奠定：深度理解與精準轉譯

人資專業人士不僅要掌握業務語言，更要能將業務策略「轉譯」成人資的「貢獻聲明」。這意味著，人資部門需能具體闡述其活動如何直接推動業務目標的實現。例如，若業務目標是「解決客戶滿意度下降問題」，人資的貢獻聲明則可明確為：「人資需貢獻具備正確技能的員工、提升以客戶為中心的文化、並實施獎勵客戶中心行為的激勵計畫。」這種清晰的連結，能有效將人資的努力從「活動」層面提升至「業務貢獻」層面。

資源配置：明智抉擇與持續協調

光有貢獻聲明還不夠，人資必須將有限的資源投入到這些優先的貢獻點上。這涉及策略性的選擇：人資的時間與精力將聚焦何處？哪些計畫需要優先執行？哪些可以延後甚至捨棄？這不僅是「說好」，更是要「清楚說明人資將做什麼、不會做什麼」。透過持續的監測與調整，確保人資資源的配置始終與業務目標保持同步，展現敏捷性。

數據為王：驅動決策與衡量效益

在今日數據導向的時代，人資必須善用數據分析，證明其策略的有效性與對業務的實質貢獻。這涵蓋了招募效率、員工留任率、訓練投資報酬率、多元共融指標等。例如：

• Google 透過積極的員工敬業策略，即使在科技業高流動率的背景下，仍能維持低離職率，這證明了重視員工心理安全與歸屬感對人才留任的巨大影響。
• Microsoft 在多元、平等、共融與歸屬感（DEIB）方面的努力，不僅提升了女性及多元族群在各層級的代表性，也藉由數據追蹤證明了其對企業文化的積極影響。
• Unilever 透過數位人資工具，優化招募與績效管理流程，提升效率，證明科技應用如何實質支援業務策略。

透過這些數據與案例，人資能更有力地證明自身價值，並促成更明智的決策。

人才為本：打造卓越員工體驗與領導力

最終，人資策略的成功還是要回歸到「人」身上。保護與優化員工體驗，並持續發展領導力，是企業永續發展的關鍵。當員工感到被重視、有歸屬感，並獲得充分的發展機會時，他們的生產力與敬業度自然會提升，進而直接貢獻於業務目標。

GE（通用電氣）長期投資領導力發展計畫，例如其著名的 Crotonville 管理發展中心，就是為了培養能驅動與管理創新的領導者，確保企業在面對市場變革時能保持領先。

人資部門透過傾聽員工聲音、提供有意義的發展機會，並建立完善的績效管理系統，能有效激勵員工，讓每個人都能成為推動企業前行的動力。

人資策略夥伴的進化方向

人資作為企業策略夥伴的角色，在不斷變化的商業環境中持續進化。展望未來，人資專業將面臨更多元、更複雜的挑戰與機會：

• 數位轉型： 人資必須積極擁抱人工智慧、大數據分析等新興技術，提升效率，並透過數據洞察提供更精準的策略建議。
• 全球化與多元共融： 隨著全球人才流動與跨文化合作日益頻繁，人資需更深入理解並尊重多元文化差異，建立更具包容性的工作環境，吸引並留住全球頂尖人才。
• 永續發展： 企業的環境、社會與治理（ESG）責任日益受到重視，人資需將永續理念融入人才管理與企業文化中，體現組織對社會與環境的承諾。

為因應這些趨勢，人資專業人士必須持續提升自身能力，不僅要具備強大的商業敏銳度，能夠理解企業的營運模式與獲利邏輯；更要精進分析思維，善用數據挖掘洞察；同時，卓越的溝通與協作能力，也將是人資扮演策略顧問、影響高階決策的關鍵。HR 4.0 時代：解鎖敏捷、包容與創新，打造企業成長新引擎 一文進一步說明人資在數位轉型浪潮下所需的新型能力圖譜。

人資策略整合是長期競爭優勢的根基

在競爭激烈的市場中，人資策略與業務目標的緊密整合，已不再是可有可無的選項，而是企業永續發展的必然。當人資部門從行政角色躍升為核心策略夥伴，不僅能有效提升人才效能，更能成為驅動創新、提升績效的關鍵力量。

審視現有策略對齊情況，投入必要資源，強化跨部門合作，並善用數據分析與定期溝通，確保每一項人資計畫都能直接支持核心業務目標。唯有充分發揮人資的戰略價值，企業才能共創卓越未來。往往要靠系統化的 品牌組織模組——讓人資職能與品牌策略在同一個框架內對齊、協作——才能真正把這條路走完。

文章摘要與常見問題：