檢視你的企業策略：你是否忽略了這 4大致勝關鍵要素？

在這個快速變化的商業世界中，我們常聽到：「我們的策略很好，只是執行不到位。」然而，根據 PwC 針對全球 CEO 們的調查，有高達 45% 的領導者坦言，若企業維持現有路徑，可能無法在十年內持續生存。這明確指出，問題或許不在於執行，而在於策略本身的設計。

當我們面對市場的瞬息萬變，許多企業面臨成長趨緩、效率低下、擴展受阻等挑戰。這讓我們不得不思考：究竟是什麼讓一些企業能在劇烈變革中脫穎而出，而另一些卻步履維艱？你的企業策略規劃過程，是否已經涵蓋那些真正決定勝負的關鍵要素？

策略的核心支點：什麼是策略要素（Strategic Imperatives）？

「一個沒有計畫的目標，終究只是個願望。」—— 安東尼・聖修伯里。這句話精闢地點出策略規劃的重要性，而「策略要素」正是任何扎實策略計畫的基石。我們可以把策略規劃想像成一個翹翹板，一端承載著願景、使命與目標，另一端則是實現這些願景所需執行的關鍵任務。策略要素，正是這個翹翹板的「支點」——它們代表至關重要的任務與倡議，一旦有效執行，就能釋放巨大價值，推動企業邁向目標。

策略要素不僅是戰略規劃過程中的一步，更是其核心所在。它提供企業清晰的焦點，讓我們能專注於真正關鍵的事務，並釐清企業應如何改變營運軌跡——包括決策過程的調整、指導原則的轉變，以及這些調整如何與企業目的及戰略目標、結合現有優勢與劣勢，共同實現。簡而言之，策略要素就是「該做什麼，才能真正與眾不同？」的解答。

企業策略失效的 4 大隱憂：為何你的公司可能在紙上談兵？

許多領導者習慣要求團隊「埋頭苦幹、好好執行」，卻忽略了檢視策略本身的潛在缺陷。根據本世紀最重要的策略思想家之一羅傑・馬丁（Roger L. Martin）的觀點，企業策略的失敗往往與「執行不佳」無關，而是因為最初的策略設計就存在 4 個根本性問題。這些問題如同隱藏的裂縫，悄無聲息地削弱了策略的潛力，讓再好的執行力也難以彌補。

這與95%員工不懂公司策略規劃？拆解5大執行阻礙與成功對策中指出的現象高度呼應：許多組織在啟動策略行動前，從未真正釐清「我們在哪裡競爭、憑什麼贏」這兩個根本問題。

隱憂一：模糊的「致勝願景」（Winning Aspiration）

想像一下，如果你的團隊目標只是「增加用戶數量」或「成為最好的」，而沒有明確「我們為何而戰？為誰而戰？勝利的定義是什麼？」那這份目標就顯得空洞而缺乏動力。一個強大且清晰的「致勝願景」是策略的第一步，它代表著一個鼓舞人心、具前瞻性的質化目標。這不單純只是為了參與，更是為了「贏」。

致勝願景應該由外而內思考，從客戶的角度定義「勝利」的樣貌。它不該僅是表面的企業術語，而是能讓員工每天清晨醒來都充滿熱情與動力、願意為此目標付出貢獻的方向。這份願景甚至能成為吸引頂尖人才的磁石，將志同道合的人才招攬入隊，共同為企業的未來打拚。一個清晰的致勝願景，能為策略提供強大的內在動機，是實現策略選擇串聯（Strategy Choice Cascade）的關鍵起點。

隱憂二：「致勝領域」與「致勝方式」的脫節

策略的核心在於兩個問題：「在哪裡競爭？」（Where to Play）以及「如何取勝？」（How to Win）。這兩者是策略中不可分割的配對，羅傑・馬丁強調，將它們分開只會讓策略變得脆弱。我們經常看到企業僅定義了其中一個，例如：「我們要贏得歐洲市場」或「我們要針對 35-50 歲的女性客戶」。然而，這些「致勝領域」的選擇是否與其「致勝方式」吻合呢？

以通訊軟體市場的 Slack、Discord 和 Microsoft Teams 為例，它們各自擁有截然不同的「致勝領域」與「致勝方式」組合，且這些組合相互強化，讓它們能在各自的市場中佔據主導地位：

• Slack： 主要服務創意型或科技業團隊，透過靈活的頻道溝通與大量第三方整合，成為工作協作利器。
• Discord： 專注於遊戲社群與興趣群組，提供語音、文字、視訊等多功能通訊，並高度客製化。
• Microsoft Teams： 捆綁於 Office 365 生態系，主攻大型企業客戶，強調與微軟產品的深度整合與企業級安全。

每一款應用程式都根據其選定的「致勝領域」，提供最佳的功能組合，這就是「致勝領域」與「致勝方式」完美結合的典範。當兩者脫節時，無論再好的想法也難以實現預期的成效。

隱憂三：欠缺「必要能力」（Must-Have Capabilities）

即便擁有清晰的致勝願景，也找到了匹配的致勝領域與致勝方式，下一個問題是：我們是否具備足夠的能力，可持續地交付這些價值？羅傑・馬丁指出，「能力」是企業必須不成比例地投入資源並獨特地執行的關鍵活動，以支持其競爭優勢理論。

這些「必要能力」是讓企業在選定的戰場上勝出的關鍵。它不是指所有的能力，而是那些少數但極為重要的、能讓我們在競爭中脫穎而出的核心實力。為了評估自身能力，我們可以利用「哪些條件必須為真？」（What Would Have to be True）的提問法，反思：

• 如果我們的策略是要成為頂尖的企業級 SaaS OKR 軟體平台，我們是否具備支援企業客戶複雜的治理、風險與合規（GRC）需求的能力？
• 如果我們的目標是為預算有限的年輕玩家打造出成本最低、性能最佳的電競筆電，我們是否有能力設計與製造真正贏得客戶青睞的產品？

透過這些批判性的提問，我們可以更清楚地理解哪些能力是策略成功的必要條件。如果企業內部缺乏這些關鍵能力，或相關人才被過度分配，我們可能需要重新考慮招募人才、從頭組建團隊，甚至重新評估是否應選擇另一套更符合現有能力的致勝領域與致勝方式。

隱憂四：形同虛設的「支援管理系統」（Enabling Management Systems）

企業策略的最後一個關鍵要素，是「支援管理系統」。這些系統旨在衡量並持續改進企業的「必要能力」，將其提升到更高水平的績效與效率。然而，許多組織常犯的錯誤是，試圖將為舊策略設計的過時管理系統（例如大型、內部導向的年度瀑布式開發流程），錯誤地應用於小型、靈活、以客戶為中心的短週期軟體團隊。這種脫節會造成巨大的痛苦，導致團隊被微觀管理，交付成果也只能聽天由命。

在缺乏專為新策略設計的系統下，這些遺留的管理系統不僅無法提供幫助，反而會阻礙團隊交付和持續改進。例如，OKR（目標與關鍵成果）本身是一個有效的目標設定工具，但若企業在沒有清晰策略選擇的情況下盲目導入，團隊可能會為了達成任意目標而不擇手段，甚至犧牲其他團隊的目標（如為達成用戶增長犧牲用戶留存）。

一個設計精良且與策略緊密結合的管理系統，能提供定期的信心檢查，形成強大的回饋循環，不斷完善並改進企業的努力。我們的管理系統是否能真正支援策略選擇，並持續衡量與改進這些選擇的有效性，是策略能否真正執行的最終試金石。

如何有效識別並建構企業策略要素？

一旦我們理解了策略中可能存在的這些隱憂，下一步便是積極填補這些缺口，將「紙上談兵」的策略轉化為具備實質影響力的行動。一個卓越的企業策略，是在當前及未來商業環境中，能獨特運用自身優勢來取勝的洞察力，而不僅僅是專案清單。

識別並建構策略要素，可以從以下幾個方向著手：

• 外部與內部評估： 運用 PESTEL 分析（政治、經濟、社會、技術、環境、法律）從外部視角審視大環境，或運用 SWOT 分析（優勢、劣勢、機會、威脅）深入了解自身。這種全面的視角有助於策略要素浮現。
• 能力差距分析： 辨識企業為實現願景所需、但目前缺乏的關鍵能力。這項分析能明確指出企業發展的重點領域，這些都是策略成功的必要條件。
• 整合洞察： 將所有分析結果濃縮成精煉的 4 到 6 個策略要素。這些要素應是能帶來重大影響的變革性任務，而非簡單的待辦清單。

清晰的策略要素能給企業極度專注的焦點，讓資源與精力能有效投向核心領域，確保每一項行動都與策略目標緊密相連。商業致勝：精準驗證、排序與繪製願景，5大核心策略規劃技能中也點出，策略能力的核心在於「找到正確的問題，再決定優先順序」，而非一味追求行動量。

讓我們看看幾個具體的案例：

• 任天堂 Wii 的策略洞察： 過去，遊戲產業專注於速度和視覺逼真度。然而，任天堂洞察到世界正在變化：後 9/11 時代，人們更傾向居家娛樂，父母也擔心久坐對兒童健康的影響。這讓他們產生了一個策略洞察：「如果我們能讓產品更具實體互動性，甚至被視為一種運動器材？」這個洞察最終催生了 Wii，透過 Wii Fit 和 Wii Sports，將遊戲轉變為一種身體互動的體驗，重新定義了產品方向，並創造了獨特的競爭優勢。
• 美國科技公司的「全球化恰到好處」策略： 一家原本考慮全球擴張的美國科技公司，在深入策略思考後意識到，全面全球化所需的語言適應、全球資料中心、歐洲隱私標準等，對一家相對小型的公司而言，資源將被分散得過於稀薄。他們的策略洞察變成了「全球化恰到好處」（global enough）——只要在英國和香港建立據點，就能服務其 80% 的潛在客戶群。這項策略引導了招募、行銷與銷售決策，讓資源能精準聚焦於能力所及的範圍。
• 非營利組織的「攻克市政廳」： 假設一個環保組織旨在推廣友善環境的通勤方式。在後疫情時代，人們對大眾運輸有所疑慮，更傾向自駕。組織洞察到，推廣單車通勤可能是一個關鍵策略。然而，他們意識到基礎建設的決策權大多掌握在地方市政層級。因此，他們的策略洞察便轉化為「攻克市政廳」（win city hall），引導他們發展前所未有的遊說與倡議能力，以影響地方政府決策，實現去碳化通勤的目標。

當我們真正找到正確的策略要素時，就像聽到「咔噠」一聲，一切都水到渠成，組織成員也會圍繞著它凝聚共識。這就是策略發揮作用的標誌。

讓企業策略真正發揮作用，而不只是牆上的一張圖

策略不是紙上談兵，而是企業賴以生存的命脈。一個設計周全的企業策略，能將複雜的目標簡化為清晰的行動方針，讓企業能夠自信且有目的地航行於未來的商業環境中。

當我們深入檢視羅傑・馬丁提出的 4 大關鍵缺失——模糊的致勝願景、脫節的致勝領域與致勝方式、欠缺的必要能力，以及形同虛設的支援管理系統——我們便能理解，策略的成功並非單純仰賴「執行力」。事實上，我們通常認為的「執行」部分，即「必要能力」與「支援管理系統」，本身就是策略選擇中不可或缺的一環。它們相互依存，共同構成一個完整且具韌性的戰略藍圖。

透過有意識地踏上策略選擇建構的過程，企業和團隊將能從強大且清晰的致勝願景出發，設計一套與致勝方式完美契合的致勝領域選擇，識別並建立必要能力，並有意識地設計管理系統以持續衡量與改進策略的有效性。這四個步驟提供了一個簡潔、全面且經實證的策略設計方法，幫助企業從根本上解決策略失效的問題。如果你想帶領團隊系統性地完成這樣的策略共識過程，策略共識營能提供一套有結構的引導框架，協助組織從願景到行動逐步對齊。

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