重新定義商業成長：告別單一利潤，開啟永續與人本新篇章

在商場上，我們常常被灌輸一個不容置疑的信念：企業必須持續成長，否則就會被市場淘汰。這個信條深植於無數商學院的教科書，也迴盪在各大企業的董事會會議室裡。然而，當我們放眼全球，這股對「成長」的無限渴望，是否正將我們推向一個無法回頭的臨界點？我們真的能無止盡地追求經濟成長嗎？更重要的是，驅動商業成長的定義，是否到了該被我們徹底檢視與重新詮釋的時刻？

迷思揭露：為何「盲目追求商業成長」是一條死路？

我們對「永續成長」的迷戀，如同對海市蜃樓的追逐。H&M 的董事長 Karl-Johan Perrson 曾提出一個令人深思的問題：「如果我們每個人的消費都減少 20% 會怎樣？我認為那會是場災難。」他堅信成長讓世界變得更好，未來也將如此。然而，這樣的觀點是否完整？

作家 J.B. MacKinnon 在其著作《當世界停止購物》中，揭示了我們面板臨的「消費者困境」：地球資源以北美地區五倍於再生的速度被消耗，儘管我們努力推動綠色消費，全球碳排放卻不見減少。經濟學主張我們必須持續消費更多，但地球卻高喊「我們必須停止購物」。這兩者之間的巨大鴻溝，讓我們陷入一個難以跳脫的兩難。

商學院的教育，長期以來都建立在經濟能夠且必須持續成長的信念之上。這導致企業策略也將「持續成長」視為不可或缺的法則。然而，麻省大學教授 Andrew Hoffman 直言不諱：「永續的經濟成長是不可能實現的。」這種將企業成長視為人類繁榮基石的觀念，已成為一個難以擺脫的桎梏。華爾街日報的 Paul Farrell 更指出，我們「沉迷於永續經濟成長的神話」，這正在「扼殺美國」。我們是時候該開始思考成長的極限，以及「不同種類的成長」了。

這種對成長的盲目崇拜，不僅造成環境的巨大壓力，也對企業自身帶來負面影響。盲目地追求營收成長，往往導致浪費性投資，將寶貴資源從企業核心優勢中抽離，最終反而摧毀了價值。同時，這種「不惜一切代價」的成長模式，也讓員工身心俱疲，地球的稀缺資源加速耗盡，而消費者則在過度的選擇中感到麻痺。我們或許以為成長帶來繁榮，但若這份繁榮是以透支未來為代價，那它還有多少實質意義？

從股東至全人：一場「商業成長的典範轉移」

我們回顧資本主義的歷史，會發現如今主導的「股東至上」模式，並非自古以來就如此。商業與經濟的發展，本就是社會建構的結果，是人類「動物本能」與「天使本性」之間擺盪的產物。史丹佛大學商學院的 Stuart Hart 教授在《超越股東至上：為永續未來重塑資本主義》一書中，深入探討了資本主義的數次改革。

他指出，我們對亞當．斯密的理解常有偏差。斯密在《國富論》與《道德情操論》中，其實都強調企業家應當行為正直，並以「公共利益」為重。利潤應再投資以僱用更多人、服務更多人，而非積累個人財富。這與今日追求短期股東利益最大化的主旋律，大相徑庭。

再往前追溯，從 17 世紀的重商主義，以英國東印度公司為代表，將「為股東賺取最大利潤」設為核心目標，不惜剝削資源、甚至奴役勞工，外部化負面影響。這種極端行徑最終引發反彈，導致了數次「資本主義改革」。其中，伯利 (Adolph Berle) 和米恩斯 (Gardiner Means) 在 1930 年代提出的「管理層至上」概念，尤其值得我們深思。他們認為，專業經理人可以憑藉道德操守與專業訓練，為「公共利益」經營大型企業，而股東則應獲得「資本的報酬」，成為真正的剩餘索取者。這與當代將經理人視為需要嚴密監控的「代理人」思維，形成鮮明對比。

事實上，在二戰後的數十年裡，許多企業確實以「建構中產階級」為社會角色，經營模式相對更為平衡。這說明企業的「客觀職能」並非一成不變。史丹佛大學商學院的 Christopher Marquis 教授與 Stuart Hart 的對談中也指出，將企業視為「以目的為導向」的經營，其實正是「代理人理論」的反向操作，更符合我們今日所需。

過去二十五年，我們所追求的永續發展與企業「綠化」策略，多半是 incremental (漸進式) 的改善，例如提升能源效率、產品管理等。然而，這些努力並未從根本上扭轉地球環境惡化的趨勢。問題的核心在於，當前的股東資本主義規則，阻礙了企業進行真正能帶來變革的「長期投資」。

哈佛商業評論資深撰稿人 Steve Denning 更提出，過去數個世紀以來，企業的核心目標主要是賺錢。但大約 25 年前，「為顧客創造價值」的新思維開始萌芽。當企業系統性地這麼做時，不僅員工反應積極，出人意料地，企業的獲利能力反而更強。這場從「管理」到「價值創造」的典範轉移，正在重塑商業世界，從根本上挑戰了「企業為自利」的舊觀念，開啟了「價值創造時代」。

新思維驅動：如何「定義有意義的商業成長」？

要跳脫盲目追求成長的困境，我們必須重新定義商業成長的意義與驅動要素。這是一場深刻的企業省思，也是邁向永續未來的必經之路。

重新審視成長的界線與型態

我們不能再將成長視為沒有上限的線性擴張。Andrew Hoffman 教授呼籲，我們必須開始思考「成長的極限」以及「不同種類的成長」。這意味著，企業不應僅專注於數量上的增長，更要探索品質、影響力、創新、永續性等多元面向的「有意義的成長」。

Stuart Hart 教授的「超越綠化」框架，正是這種思維的體現。它不僅是做些環保的小改進，更要追求「顛覆性的、跨越式的新世代技術」，以及「創造服務與提升弱勢族群的新市場」。這需要企業領導者跳脫短期獲利思維，進行前瞻性的長期投資，將社會與環境挑戰轉化為創新與發展的機會。

人本精神：建構一個讓員工與顧客都繁盛的企業

維吉尼亞聯邦大學的 Christopher S. Reina 博士，透過其「人本組織」研究，強烈主張企業應將「人」而非「利潤」置於核心。一個真正以人為本的組織，能讓員工感受到被重視，產生強烈的歸屬感。這不僅能提升員工表現，更能讓組織在充滿挑戰的環境中，實現共同繁榮。人本組織的轉型，需要重新思考企業存在的根本宗旨，將其根植於人道主義原則，並透過有意識的溝通、政策與流程來強化「相互依存」與「無我」的倫理框架。

Steve Denning 觀察到，最成功且成長最快的企業，都將「為顧客創造價值」作為核心目標。這與 Peter Drucker 在 1954 年提出的「創造顧客是企業唯一有效的目的」不謀而合。這些企業，如亞馬遜、微軟和蘋果，將「顧客至上」的理念深植於企業文化中，激發了員工的參與，創造了指數級的價值創造。

在這股人本精神的推動下，企業的組織結構也隨之轉型。傳統的層級式管理，在複雜多變的 21 世紀已顯得僵化。我們看到，那些頂尖的企業正從「權威層級」轉向「能力網絡」：

• 人本優先於體系：擺脫過去將「人」從屬於「系統」的思維，轉而讓「人」的需求、渴望和興趣驅動流程與方法。
• 以顧客為唯一有效目的：將為顧客創造價值提升為最高宗旨，而非僅限於股東利益。
• 自主團隊協作：將複雜問題分解為小任務，由跨職能的自主團隊以迭代方式高效執行。
• 從權威層級到能力網絡：建立靈活的網絡化組織，賦予團隊去中心化的決策權，如 Valve 遊戲公司。
• 思維模式轉化流程：企業的領導力、策略、創新、人力資源和預算編列等各個環節，都應以新的思維模式為導向，重新設計以支持價值創造。

目的導向：從消費主義走向再生與循環

要實現真正的「有意義的成長」，企業必須將「目的」融入其商業模式的核心。這意味著跳脫單純的「賣出更多商品」邏輯，轉向創造一個不依賴過度消費的永續未來。

許多大型企業都已制定了華麗的「社會目的聲明」，也設定了各種永續發展目標，例如淨零排放或提升效率。然而，Stuart Hart 教授指出，這些聲明與實際行動之間往往缺乏實質連結。永續發展目標多由永續部門推動，與企業的策略、營運計畫和資源分配脫節。

他提出「基礎目標 (foundational goals)、商業願景 (business aspirations) 到企業探索 (corporate quest)」的三層次框架。其中，「商業願景」需與營收掛鉤，讓核心業務人員參與其中，真正將永續理念融入業務發展。而「企業探索」則更高一層，旨在推動更廣泛的系統性變革，例如 Novelis 公司將自身定位為「全球第一家地上採礦鋁業公司」，致力於建立回收循環系統。

如今，我們已看到許多「反成長」的企業典範，它們證明了目的導向的商業模式不僅可行，甚至能創造更深遠的影響力：

• Patagonia：這家戶外服飾品牌，以其對環境和社會責任的承諾而聞名。他們透過開設二手店、提供免費維修服務，積極推動循環經濟。創辦人 Yvon Chouinard 更將公司捐贈給慈善信託，旨在對抗氣候變遷。
• Selfridges：這家百貨公司承諾到 2030 年，其 45% 的交易將符合循環原則。
• Fairphone：這家手機製造商專注於打造易於維修、經久耐用的智慧型手機，對抗「計畫性報廢」的產業常態。

這些案例顯示，長遠的視野對企業至關重要。當我們在規劃商業模式時，若能從長計議，思考如何與顧客建立長久關係，而非僅追求短期效益，這將為投資人帶來更具吸引力的提案。越來越多投資者意識到，以目的為導向、具備長遠眼光的企業，更能吸引並留住頂尖人才，並在日益變化的顧客需求中脫穎而出，特別是年輕世代，他們渴望更永續、更具意義的消費選擇。

迎戰未來：探索「未來商業成長的轉型」路徑

這場商業成長定義的轉變，不僅是思維的革新，更需要組織結構、科技運用，乃至教育和金融體系的全面轉型。

科技賦能：指數型組織的影響力

在資訊爆炸的時代，線性成長的傳統組織已無法跟上技術的指數級發展速度。我們看到，20 世紀設計的企業，在 21 世紀正面臨前所未有的挑戰。平均來說，企業競爭力的半衰期已從 1984 年的 30 年，驟降至 2014 年的 5 年。Fortune 500 強企業的壽命也大幅縮短。

由 Singularity University 推出的「指數型組織 (Exponential Organizations, ExO)」概念，為我們指明了一條加速轉型的路徑。一個指數型組織，指的是其影響力或產出，相較於同業能達到至少 10 倍以上，這歸功於他們利用了指數型技術與新穎的組織策略。這些 ExO 運用數位化、社群、行動與線上工具，以及奈米科技、機器人、3D 列印、感測器、人工智慧等技術，實現了前所未有的擴張與影響力。

ExO 的 11 個關鍵屬性，為我們描繪了未來組織的面貌：

• 大規模轉型目的 (Massive Transformative Purpose, MTP)：清晰、具感染力、超越產品與服務的組織高層次目的。
• 隨需應變員工 (Staff on Demand)：透過外部人才、群眾外包，保持組織的敏捷與彈性。
• 社群與群眾 (Community & Crowd)：利用社群的力量進行協作、創新與驗證。
• 演算法 (Algorithms)：運用機器學習與深度學習，從數據中獲取新洞察。
• 槓桿資產 (Leveraged Assets)：不追求資產所有權，而是透過租用、共享來保持輕盈。
• 參與感 (Engagement)：透過數位聲譽系統、遊戲化等機制，創造網絡效應。
• 介面 (Interfaces)：客製化的過濾與匹配流程，將外部屬性高效整合至內部。
• 儀表板 (Dashboards)：即時、可適應的儀表板，提供組織內部的關鍵績效指標與快速反饋。
• 實驗 (Experimentation)：運用精實創業等方法，鼓勵不斷實驗與風險承擔。
• 自主性 (Autonomy)：扁平化組織，賦予自組織團隊決策權。
• 社群科技 (Social Technology)：利用協作工具，降低資訊延遲，提升透明度與連結性。

Google、GitHub、Airbnb、Uber、Tesla 和小米等公司，都是指數型組織的成功範例。他們證明，透過這些新興的組織技術與工具，即使是傳統產業，也能實現顛覆性的成長與影響力。

教育與金融體系的革新：打破舊有框架

這場轉變也必須延伸到形塑商業思維的源頭——商學院教育，以及驅動資本流向的金融市場。

Stuart Hart 教授在商學院任教 40 年，深刻體認到將永續發展「整合」進現有 MBA 課程的徒勞。他認為，真正的解方是「再造」而非「整合」。他曾於佛蒙特大學創立永續創新 MBA (SIMBA) 學程，這是一個從零開始重新設計的課程，由教師共同參與開發，擴展了他們的思維邊界。他建議，頂尖商學院可以效仿，創建一個全新的 MBA 課程，讓它與現有課程競爭，最終透過「創造性破壞」來推動變革。因為傳統的 MBA 課程正日益衰退，而新的模式則展現出強勁的成長潛力。

此外，金融市場也需要一場變革。過去 50、60 年來，美國的公開股票市場已從投資市場轉變為幾乎純粹的交易市場，新股發行比例不到 1%，而股票回購卻耗費數兆美元。這種短期主義的壓力，迫使企業追求季度獲利增長，而非長期價值創造。

「長期股票交易所 (Long-Term Stock Exchange, LTSE)」的創立，正是為了解決這個問題。LTSE 的宗旨是吸引那些專注於長期策略、長期投資目標，並服務所有利害關係人的公司。它試圖重新定義「價值」的驅動因素，不再以短期收益為唯一標準，而是涵蓋 reinvestment rate (再投資率)、carbon footprint (碳足跡)、living wage (生活工資) 等多元面向。這不僅為注重永續發展的 B 型企業提供了一個新的上市途徑，也可能引導大型企業逐步轉向更長期的經營模式。

展望未來：實現「商業成長與永續繁榮」的共創

重新定義商業成長，從來都不是一條輕鬆的道路。它需要我們挑戰根深蒂固的信念、打破既有的框架，並勇於嘗試新的組織模式。然而，面對日益嚴峻的環境危機與社會不平等，這場轉型已不再是「可選項」，而是「必選項」。

從單純追求利潤的股東至上主義，轉向以人為本、以目的為導向、擁抱永續與多元價值創造的商業模式，這是一場深刻的典範轉移。它要求企業領導者展現遠見與勇氣，將慈悲、相互依存的智慧融入組織運作。它也需要金融市場與商學院教育系統的配套革新，共同支持這股變革的力量。

儘管這條道路充滿挑戰，但我們已看到許多先行者透過實際行動，證明了這條路不僅可行，更能為企業、社會與地球帶來真正的永續繁榮。親愛的讀者，我們誠摯邀請您，無論身處任何角色，都能加入這場意義深遠的商業轉型運動。或許，當我們都能將注意力從「賺多少」轉向「創造什麼價值」時，才能真正開創一個更公平、更具韌性，且充滿生命力的商業新世界。

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