從綠藤生機的品牌危機看雇主品牌

從外部人的角度觀察，綠藤生機一直是重視企業文化，致力於打造永續品牌的典範，也是B型企業的一份子。他們的永續報告書充分展現了這一點，令人欽佩。我自己接受過欣賞式探詢（Appreciative Inquiry）的正向變革訓練，也相信正向變革比起恐懼脅迫更能激發員工的動力，因此，綠藤生機在企業內部打造正向企業文化的各種作為，經常成為我與企業分享的案例。然而，最近綠藤生機的離職員工的爆料事件，讓我們看到綠藤生機華麗外衣下的實質可能並不如我們想像的那麼美好。

這次綠藤生機的雇主品牌危機，也帶來了產品品牌危機

一般人會將雇主品牌視為吸引潛在員工的工具，並投入大量的資源於招募形象的建立，如招募宣傳影片、視覺海報、slogan等等。但招募只是雇主品牌的其中一個功能，雇主品牌的核心應該是既有員工。如果既有員工對企業存在不滿或缺乏認同感，即使招募形象再完美，面試者可能也會察覺到問題。如果真的入職之後，員工可能仍會在短期內離職，甚至會在離職後給企業負評，並在社群平台上廣為傳播，就像這次的綠藤生機事件，進一步影響到產品品牌，降低消費者對於產品的購買意願。

事實上，不只是這次的綠藤生機事件，之前的博客來事件也因為與公司清潔阿姨的勞資糾紛，讓許多人抵制博客來的產品。因此，雇主品牌已經不再只是雇主品牌，而會由於社群平台推動訊息的快速傳播，進一步影響到產品品牌，甚至可能導致整體的品牌危機，需特別注意。

雇主品牌的建立，健康的企業文化是基礎，而企業文化的根源在於創辦人與企業的領導者

雇主品牌與企業文化息息相關，員工對公司的感受，最直接的部分来自於企業文化，而企業文化也說明了公司的性質，其價值觀，以及對待員工的理念。因此，企業文化自然與雇主品牌有緊密的連結。

企業文化的根源在於創辦人和企業的領導者。即使企業再扁平化，也仍然有領導者和領導團隊。畢竟，員工要在一個組織待下去，自然會觀察和模仿領導者的行為，因為這樣的錯誤機率最低。逐漸地，企業領導者的行為表現，就成為成員們的慣性行為，並形成企業的文化。

領導者的自我覺察是企業文化的發展基礎，這也是為什麼「Conscious清醒的組織團隊」是法博思所提出的心引力品牌的三個核心之一

在這次綠藤生機的情況下，離職員工的訊息中，大多會提到創辦人的部分，因為企業文化來自於領導者的理念與行為。人的行為都有很多習慣性，如行為經濟學專家丹尼爾·康納曼在其著作「快思慢想」中提到的第一系統與第二系統。第一系統是直覺、快速反應的，而第二系統則是深入思考的，耗費精力的，也是緩慢的。由於我們的大腦的預設條件，第一系統的使用比例遠大於第二系統，像我現在在打字，我無需一個按鍵一個按鍵思考，這是一個很快速的習慣行為。每個人都有很多習慣行為，企業的領導者也不例外。但因為企業的領導者的每一個言行都在員工的眼中，很多時候不自覺的行為，都可能會對企業文化造成傷害。所以企業領導者需要更多的自我覺察，甚至需要其他領導團隊成員的相互提醒，幫助彼此在公司中展現我們所期待的企業文化行為，才能在員工眼中建立好的榜樣，進而形塑良好的企業文化。

領導團隊們不僅要關注財務目標，更需要相互檢視與提醒彼此的行為對企業文化的影響

公司內總會有各種會議，但我們很少看到公司裡的領導團隊針對企業文化的觀察進行定期的討論。如果一家企業想建立良好的企業文化，我建議領導團隊們應該定期針對員工以及領導團隊的行為進行討論，一方面分享彼此觀察到的員工與彼此間的行為表現，討論哪些行為是我們期待的表現，同時也是對企業文化的期待進行不斷的溝通與修正，這樣才能讓企業文化的塑造在正軌上。管理學家彼得·杜拉克曾說：「文化會吃掉策略當早餐」，意思是，一個差的文化，就算企業有再好的策略，也無法有效執行。所以，領導團隊除了花大量時間討論業績與策略，也需要撥出時間討論企業文化，以及符合企業文化的行為表現，這對於企業的發展可能會更有助益。

雇主品牌的塑造應從內而外發展

回到雇主品牌的塑造，先把招募放在一旁吧！先回頭看看我們的企業文化，我們對待員工的方式，甚至我們「待人」的方式。通過對現有文化的檢視，思考我們的理念是什麼？領導團隊的價值觀是什麼？我們期待公司的成員有什麼樣的互動方式、工作習慣？從內部開始建立大家認同的組織文化，這樣能打好根基，雇主品牌也將水到渠成。當組織成員對公司有認同與熱愛時，他們自然會努力尋找合適的伙伴加入我們的公司，這才是雇主品牌真正實現的時刻。