後勤支援轉型：告別成本中心，成為企業的策略夥伴

在這個瞬息萬變的商業戰場上，企業如同巨輪航行於波濤洶湧的藍海，除了前方掌舵的業務單位外，後勤支援，如財務、人資、資訊科技（IT）與全球業務服務（GBS），也扮演著不可或缺的推手。然而，長久以來，這些企業功能卻常被視為企業的「成本中心」，它們的價值往往被低估，甚至成為創新的阻力。

當數位浪潮席捲全球，外部趨勢不斷顛覆既有商業模式，企業被迫走向更創新、更以顧客為中心、更敏捷、更數據驅動的未來時，我們不禁要問：後勤支援能否透過後勤支援轉型，擺脫「只花錢」的宿命，真正成為驅動企業轉型與價值創造的「策略夥伴」？

為何後勤支援轉型的必要性如此迫切？

想像一下，一個企業的核心動能就像一輛馬力十足的跑車，如果引擎（業務單位）全速奔馳，但煞車、變速箱、儀表板（後勤支援）卻老舊遲鈍，這輛跑車很難展現其真正的速度與潛力。許多企業，即使意識到後勤支援的重要性，卻仍深陷以下挑戰：

• 不足的業務合作關係： 財務、人資、IT、採購等支援部門，常在企業的決策桌上缺乏一席之地，難以真正理解業務單位的第一線需求與優先順序，導致提供的解決方案與實際脫節。
• 「象牙塔」心態： 卓越中心（CoE）的專家們投入大量資源開發自認為「完美」的解決方案，卻往往忽略了業務單位是否真正需要，甚至增加了不必要的行政負擔。
• 繁瑣的手動流程： 內部與外部客戶的體驗可能因為陳舊、手動的流程而倍感挫折。效率低落的回應時間讓業務主管不得不另闢蹊徑，自行建立「影子功能」以奪回控制權。
• 難以取用的數據： 後勤支援掌握著豐富的數據金礦，本應賦能業務單位做出更明智的決策、創造更多價值。然而，數據卻常因治理、控制、格式或政策等問題，變得難以近用。
• 不佳的員工價值主張： 支援部門的工作環境常被視為官僚、缺乏啟發性，這使得吸引和留住頂尖人才、建立轉型所需的新能力變得難上加難。

這些問題的核心，都指向了組織障礙如何阻止後勤支援有效服務客戶，並達成企業的戰略目標。這也凸顯了後勤支援轉型的迫切性。我們需要的不只是一次小修小補，而是一場由內而外的徹底改造，讓後勤支援從被動的成本消耗者，躍升為積極的價值創造者與企業的策略引領者。

打造新動能：後勤支援轉型的五大優先任務

要實現後勤支援轉型，就必須在營運模式、工作方式與思維上進行全面進化。我們將目光從內部流程轉向成果導向：生產力、業務價值、使用者體驗與透明度。波士頓顧問集團（BCG）根據豐富的實戰經驗，歸納出五項關鍵優先任務，協助企業開啟這趟轉型之旅：

1. 建立真正的業務合作夥伴關係

在績效卓越的組織中，後勤支援的高階主管不僅是特定領域的專家，更深入了解客戶與市場動態。他們直接與業務單位的高階主管並肩作戰，解決最緊迫的問題。這些「戰略業務夥伴」擁有明確的職權與預算決策權，能主動提供見解與解決方案，目標明確：提升業務成果。

以一家全球製藥公司為例，過去受困於過度行政與孤立的組織結構。他們透過導入全新的後勤支援營運模式，指定三位業務夥伴與單一業務單位合作，作為管理團隊的聯絡窗口。這些夥伴底下還有團隊與業務單位的中階主管密切合作，以達成特定目標，例如協助某單位改革人才管理流程。同時，另設行政支援人員確保日常行政事務準確完成，讓業務夥伴能專注於創造價值的想法與洞察。

2. 區分「日常營運」與「變革創新」工作

所有後勤支援都處理兩種主要工作：「運行業務」（執行固定任務）與「改變業務」（開發新解決方案與流程）。但當團隊試圖同時完成兩者時，往往事倍功半。這兩種任務需要截然不同的心態與方法。

一組後勤支援人員應專注於交付穩定運行的營運活動，強調效率與準確性。另一組團隊則可專注於因應不斷變化的業務需求，激勵他們開發實用解決方案並彈性調度資源。後者應由具備正確專業知識與能力的跨職能團隊組成，並與業務單位領導（作為產品負責人）保持持續對話，採敏捷方式快速設計與發布解決方案，以獲取實際反饋並不斷改進。

例如，一家醫療保健公司透過建立敏捷、事件驅動的「小組」（squads），徹底重塑了其財務功能，以達成特定目標，如實施新的規劃流程、改進財務預測或建立新的績效管理系統。約40%的後勤支援員工現在都在這些團隊中工作，他們在不同小組與專案間分享知識。這種方法幫助該公司加速決策與實施，同時將後勤支援團隊的總規模縮減了30%，並創建了更扁平的組織結構。

3. 端到端流程重塑，以使用者體驗為核心

過去，流程常是為滿足單一後勤支援的需求而設計，而非內部客戶與業務單位。如今，流程應以端到端的方式重新設計，以減少複雜性與摩擦。每個流程都應有完全負責的負責人，並激勵其以最低成本開發最佳的使用者體驗——數位化、直觀且無須人為介入。

大型企業可透過將流程分組為由全球或區域共享服務中心監督的「平台」，創造顯著價值。這種方法能產生規模與協同效益，因為中心將處理更大批量的交易。它還能幫助後勤支援分享最佳實踐,並使關鍵能力——特別是數位與數據——更加集中與有效。

一家大型歐洲能源與公用事業公司轉型並數位化了一套端到端支援流程，包括從採購到付款、從訂單到收款、從記錄到報告，以及從招聘到離職。成功的關鍵因素是為每個流程任命了一位全球負責人。這些負責人有權力打破組織孤島，並與功能領導者和業務領導者合作。他們還被賦予選擇技術解決方案和供應商，以及設計新轉型流程部署計畫的權限。

4. 深度整合數位科技，創造沉浸式使用者體驗

後勤支援需要提供員工與客戶所期待的數位使用者體驗，同時也要善用每個流程所產生的數據。大規模、快速的數位化需要不同利害關係人之間的密切協作。頂尖的後勤支援透過建立由流程專家與IT團隊組成的團隊，這些團隊擁有特定的技術構件，並與功能專家和業務夥伴密切合作，以創建更直觀、精簡的流程和使用者體驗，從而實現這種協作。

例如，一家國際航空公司希望透過導入技術來改善其客戶聯絡中心的績效。該公司決定聯絡中心團隊將花費60%的時間處理常規客戶請求，其餘40%的時間則用於識別並修復自助服務的問題——包括部署自動化以改善客戶體驗。透過這種方法，該航空公司逐步在團隊中建立了數位能力。同時，業務與IT專家之間的密切協作使得該專案提高了效率，並在數位投資上獲得了強勁的投資報酬率。最重要的是，客戶滿意度評分顯著提高。

5. 重塑卓越中心（CoE）為能力中心（Capability Chapters）

卓越中心（COE）可以轉變為能力中心（capability chapters），更有效地在組織中建立與分配領域專業知識。

許多公司都建立了卓越中心，但這些單位往往龐大、成本高昂且與日常業務需求脫節，使其專業知識變得無關緊要。為了改進，卓越中心可以轉型為「能力中心」，它們更小、更靈活，目標是更有效地在組織中建立和分配領域專業知識。透過這種方法，能力中心可以實現三個目標：

• 在關鍵領域建立專業知識，並根據業務單位領導者的需求隨選提供。
• 定義政策與程序以確保品質、一致性與合規性。
• 建立靈活的解決方案與工具，在不同情境下產生洞察力並激發有效的決策。

一家歐洲化學公司過去在人資功能中設有與業務單位隔離的企業卓越中心。該公司將這些單位重組為全球能力中心，以建立人資專業知識，並更直接地將其與營運實體連結。這些能力中心不再只專注於設定標準與方法（如同舊結構下的卓越中心），而是開始與各國的業務單位更緊密合作，以協助滿足其人才需求。例

如，該公司在每個地區創建了招聘與人才管理的功能專家檔案，並將其整合到一個全球專家社群中。區域能力中心成員與當地業務夥伴密切合作，由精實的中央功能提供總體治理。

「超越GBS」：GBS在後勤支援轉型的角色與實踐

曾經，全球業務服務（GBS）在許多公司內被視為一項革命性的組織，旨在集中化財務、人資等內部單位的交易性任務。然而，BCG的一項最新研究顯示，僅有41%的公司認為GBS創造了價值。這意味著傳統的GBS模式可能已達其極限，在整體的後勤支援轉型浪潮中，GBS也必須進化，不再僅僅是成本中心的時代了。

「超越GBS」（Beyond GBS）的思維模式應運而生，它不再將GBS視為純粹的運營角色，而是轉變為更具戰略性的職能。這需要企業採取一種全新的思維框架，將GBS視為變革的關鍵放大器，創造超越其原有貢獻的價值。

「超越GBS」模式有三大核心目標：

1. 強化端到端成果的所有權： GBS組織必須對從開始到結束的整個流程結果承擔更強的責任。
2. 像經營企業般運營GBS： 在績效、成本和服務水平方面，將GBS視為一個獨立的事業單位來管理。
3. 吸引高階主管的關注： GBS需要提升其戰略地位，獲得高階主管團隊更多的關注與支持。

實現「超越GBS」的五大實踐步驟，可以幫助企業將後勤支援提升到新的水平：

1. 打造內部「價值夥伴」關係： GBS團隊不再是孤立的交易處理單位，而是能幫助其他業務單位優化流程、透過以成果和影響為基礎的解決方案來創造公司總體價值的夥伴。
2. 大膽重新定義職責範圍： 領導者需要超越過去以交易為核心的思維，對GBS所能提供的服務抱持更大膽、更廣泛、甚至更具創新性的願景。透過擁抱AI與分析工具，GBS可以在ESG（環境、社會、治理）和合規報告、使用者體驗設計等領域發揮關鍵作用，並與整體策略和業務成果明確連結。
3. 擴大人才與能力獲取： 擺脫傳統「延伸工作台」的思維，建立充滿活力的「能力中心」和「全球能力團隊」，提供非傳統的GBS服務，包括研發和其他專業中心活動。這使得這些服務能部署在成本與人才組合最佳的地區。同時，透過技能提升和跨領域培訓計畫，吸引和留住頂尖人才仍是優先事項，並更強調專業知識和數位能力。
4. 重新思考全球協作模式： 這一步旨在將團隊從義務性的跨職能與組織對齊，轉變為制度化的「全球所有權」新模式。這包括全球化的職責範圍，以及具備全球覆蓋的分布式團隊。目標是最大限度地發揮全球團隊成員的貢獻，GBS領導者可以在促進全球職能所有權方面發揮關鍵作用。
5. 建構規模與韌性： 「超越GBS」方法的最佳設定是一個基於平台的營運和技術模型，它能提供敏捷性、靈活性，以及多能力中心基礎設施沿著全球化和本地化服務的健康冗餘，並有效利用外部合作夥伴。這個模型的三個關鍵組成部分是：以客戶為中心的介面、敏捷（數位化）的「能力中心」，以及由GBS團隊和供應商（根據需要）管理的全球共享交付平台。這種設置確保了公司在全球化發展的同時保持韌性，並能根據地緣政治氣候持續重新平衡工作負載。

Deloitte的報告也指出，下一代GBS能將「非傳統」功能，例如商業活動（銷售、行銷、訂單履約、客戶服務）和產品創新（工程、研發），集中到GBS中，進一步實現成本優化、全球控制和流程優化。這表示GBS在後勤支援轉型後，不再只是財務或人資的「後勤」，更是企業前線與創新動能的「中樞」。

數位與AI如何加速後勤支援轉型？

在這個以數位科技為根基的時代，後勤支援轉型不僅是組織結構的調整，更是一場深度的數位與智能革命。數位科技不再只是輔助工具，它已然成為後勤支援轉型為策略夥伴的核心燃料，更是企業創造戰略優勢的關鍵。

後勤支援需要提供員工與客戶期待的數位化使用者體驗，同時也必須善用每個流程產生的數據。這要求流程專家與IT團隊緊密協作，共同打造直觀、流暢的數位化流程。赫隆諮詢集團（Huron Consulting Group）強調，數位轉型不僅僅是IT升級，更是對工作、決策和協作模式的重新想像。企業功能有機會從單純的服務提供者進化為真正的策略業務夥伴。

人工智慧（AI），特別是生成式AI（GenAI）與代理式AI（Agentic AI），正以驚人的速度重塑著企業的運作方式。HFS Research指出，GenAI的黎明為GBS組織創造了一個價值創造S曲線的拐點，有潛力大幅加速生產力與價值創造。

• 在財務領域： AI已被廣泛應用於自動化發票處理、詐欺偵測、需求預測與差異分析。這些應用不僅減少了人工操作，更提升了決策的品質與速度，讓財務部門能從「記分員」轉變為能提供洞察的「策略師」。
• 在人資領域： AI可用於智慧型候選人篩選、員工參與度分析、個人化學習與人才留任的預測模型。這些工具賦予人資部門從被動、手動的服務轉向主動、數據驅動的人才策略。
• 在資訊科技領域： AI支援從網路安全異常偵測到系統預測性維護，以及服務管理中的智慧自動化。AI處理並即時應對海量數據的能力，正在重新定義回應速度與系統韌性的一切可能。

KPMG的全球調查也印證了這一趨勢：儘管大多數高階主管認同數據的潛力，但僅有10%的人認為其組織的數位成熟度很高。然而，66%的員工預期GenAI將在未來三年內提升他們的生產力。這迫使企業重新思考業務流程，並理解這些技術對員工角色和技能帶來的影響。

赫隆諮詢集團建議，要實現真正的數位轉型（這也是後勤支援轉型的基石），企業應採取整體性方法，整合「願景、人才、流程、科技與數據」這四大基石。其中，投資高品質的數據基礎至關重要，因為數據是企業適應和發展的骨幹。同時，科技的嵌入應遵循「設計例外」原則：將策略上獨特的需求客製化，而其餘皆標準化、自動化，以建立可擴展、高效的成長基礎。

掌握後勤支援轉型的成功關鍵與心法

將後勤支援從成本中心轉變為策略夥伴，這趟後勤支援轉型之旅並非一蹴可幾，它需要企業領導者具備清晰的願景、持續的協作意願，以及重新思考工作方式的勇氣。麥肯錫公司（McKinsey）提出的「業務單位回溯」（BU-back）方法，提醒我們應從業務單位的需求出發來設計後勤支援，而非由上而下地硬性規定。

綜合各家顧問公司的洞察，我們可以歸納出以下成功轉型的關鍵要素與心法：

• 敏捷的預算與資源配置： 後勤支援需要更敏捷、類似創投的預算方法，讓領導者能夠快速重新分配資源，以應對不斷變化的業務優先順序、問題和潛在價值創造機會。
• 吸引與培養關鍵人才： 轉型成功與否，取決於企業吸引、發展和留住數位、數據和專案管理等領域新能力的程度。這要求後勤支援必須提升其雇主價值主張，明確新的職責以塑造業務績效。
• 智慧化供應商管理： 後勤支援供應商的生態系正在迅速變化，從傳統的業務流程外包（BPO）到軟體供應商、科技新創公司和眾包平台等多元夥伴。領導者必須與更廣泛的潛在合作夥伴合作。
• 共同建構專案組合： 後勤支援與業務單位共同負責建構專案組合，以持續改進支援流程。這要求雙方在更大範圍的選項中重新思考此組合，包括設定正確的優先順序並積極貢獻於戰略專案的成功。
• 多元的衡量與激勵機制： 品質管理流程應基於超越成本削減的關鍵績效指標（KPIs），涵蓋直觀的使用者體驗、更高的透明度、增強的韌性，以及擷取和分析數據的能力。正確的激勵措施與推動能激發正確的行為，透明的回饋和升級機制確保問題能迅速解決。
• 結構化的實施路徑： 最重要的是，企業需要在實施階段仔細思考轉型。這包括：
  • 讓領導者對整體目標達成共識，並為目標狀態制定願景。
  • 評估能力；將正確的領導者放在正確的位置；並制定長期吸引、發展和留住後勤支援人才的計畫。
  • 部署新的工作方式：定義業務優先事項，重新思考預算所有權，並將首批敏捷、跨職能團隊分配給關鍵優先事項。
  • 測試、學習並逐步擴大新方法。慶祝成功以激勵行為改變。
  • 透過必要的組織變革將初步成功嵌入公司DNA中，以維持其發展。

總結來說，奧古斯特顧問公司（August Consulting）強調，財務、人資和IT作為人、數據和科技的天然管理者，正處於引領企業穿越變革的中心位置。財務部門不再只是確保合規和效率，更要驅動獲利成長和戰略敏捷性。人資部門的任務是釋放組織的高績效潛力，培養人才、塑造文化。IT部門則要平衡核心系統的穩定性與創新數位解決方案的開發，同時抵禦網路威脅則作為共同的催化劑，加速這一切的發生。

許多企業的後勤支援可能正拖累業務績效，帶來不必要的複雜流程、官僚結構，以及讓內部和外部客戶感到沮喪的體驗。然而，透過正確的方法——包括我們在此討論的五項優先任務與多種實踐心法——企業不僅能解決這些問題，更能將後勤支援轉型為績效的驅動力。它們將成為業務單位的真正夥伴，共同幫助企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。

文章重點摘要：