重思領導力：如何點燃員工熱情，走出職場低谷？

現今的職場變化速度，可能比許多領導者想像的還要快。從工作與生活平衡的期望改變，到身心俱疲感的普遍化，以及生成式 AI 崛起帶來的經濟壓力，這些都讓我們來不及喘息，更別說重新思考如何激勵團隊了。這股轉變浪潮正深刻影響著職場：根據 Glassdoor 最新的《2025 工作生活趨勢報告》，高達 65% 的員工感覺自己卡在當前的工作中，動彈不得。

然而，在管理與激勵人才這件事上，有些核心原則卻從未改變。員工渴望被肯定、被支持，並覺得自己是某個更大目標中不可或缺的一部分。信任、人際連結與明確的目標感，無論科技如何演進、職場如何變遷，依然是企業成功的關鍵。

要培養這些價值觀，僅僅招募最優秀的人才遠遠不夠。我們必須創造一個讓員工能真正茁壯的環境，讓他們勇於承擔責任、貢獻想法、並積極協作。儘管強大的領導力對於確立公司願景與策略至關重要，但真正的活力與創新，往往是從第一線的員工身上湧現。

當員工的個人目標能與企業的整體願景對齊時，他們所激發出的創新動能，是任何演算法或科技都無法複製的。培育一個明確重視並賦予員工權力的企業文化，能夠釋放團隊的真正潛力，讓各層級的員工都有機會成為領導者與創新者。

面對這樣的新時代挑戰，我們該如何重新定義領導力，才能真正點燃團隊的熱情與投入度呢？

職場現況：為什麼員工會失去熱情？

我們正見證一場職場上的巨大變革。當 Amazon 宣布 2025 年的「重返辦公室」政策時，隨之而來的反彈聲浪既迅速又不令人意外，這其實是許多企業都預料到的發展。

員工們找到新的方式來創造影響力，不再侷限於傳統的朝九晚五辦公室模式。Z 世代即將超越嬰兒潮世代，他們的影響力不只在人數，更體現在他們對於工作方式與職場期望的根本差異。這群年輕世代在疫情期間成長，遠距學習與混合模式成為常態。Z 世代的員工習慣以彈性、非傳統的方式貢獻所長——他們可能專注地衝刺一陣子，或是半夜才發送成果。對他們而言，重點不在於是否出現在辦公室，而在於他們努力所帶來的實際影響。

然而，根據 Gallup 的最新民意調查，員工疏離感呈現驚人趨勢，特別是在 35 歲以下的族群。這引出一個關鍵問題：我們的公司是否還只專注於活動的執行量，而非實際的成果效益？

單靠強制「重返辦公室」的規定，無法改變企業文化或驅動績效。真正的進步發生在我們信任員工去實驗、分享並做出有意義的貢獻時。從基層賦予員工權力，意味著將重心放在創造價值並推動企業前進的成果上。企業已不能再依賴傳統的生產力模式。若仍固守舊思維，將難以跟上那些更具彈性、創新且蓬勃發展的競爭對手。身為領導者，我們必須為影響力創造空間，並揚棄那些阻礙我們前進的過時績效指標。

員工投入度低落不僅是個案，它就像一種會蔓延的傳染病，最終可能導致整個團隊士氣低迷、彼此疏離。這種進程可能緩慢累積，也可能一夕發生。無論如何，這都暗示著組織內部存在問題。若不加以處理，員工疏離感將創造出一個有害的工作環境，而從有毒環境中復原，遠比解決士氣低落的問題困難得多。缺乏動力、感到挫敗或對工作漠不關心的員工，都展現出這種疏離的症狀。大多數員工會試圖隱藏最初的跡象，因此身為領導者，我們必須仔細觀察並警惕這些警訊。員工疏離感持續的時間越長，就越難以矯正。

這不僅是行為上的問題，也包含情感層面。行為上主要表現為生產力下降，但也可能伴隨曠職增加、流動率上升與錯誤頻繁。情感上則可能從士氣低落、溝通不足，到憤怒與衝突加劇。久而久之，疏離感會損害員工的幸福感與快樂。

值得注意的是，員工疏離感也會讓企業付出沉重代價。一項由人力資源研究顧問公司 McLean & Company 進行的調查指出，一位缺乏投入度的員工，每年約會讓公司損失其年薪每 1 萬美元中的 3,400 美元。這項調查也估計，由於員工投入度不足造成的生產力損失，每年讓美國經濟損失高達 3,500 億美元。如果企業希望提高生產力與獲利能力、增加客戶忠誠度，並減少流失率與疏離感造成的損失，就必須建立一個高度投入的團隊。

我們不能僅憑生產力與獲利數字來衡量組織的健康狀況。組織的整體健康，更反映在我們的人才身上。他們在工作中是否感到快樂、有生產力、有動力、有活力？還是只是在敷衍了事？身為領導者，我們有責任關注團隊——不僅是他們的績效水準，還有他們的情緒狀態。忽視問題，並不會讓問題自行消失。

洞察員工心底的渴望：重塑領導力的核心

當員工渴望被肯定、被支持，並感覺自己是某個更大目標中不可或缺的一部分時，身為領導者，我們就必須深入理解這些心理層面的需求。這正是「促動式領導（Engaging Leadership）」的核心所在，它根植於「自我決定理論（Self-Determination Theory, SDT）」——一個探討人類動機的著名心理學理論。

SDT 認為，當三個基本心理需求獲得滿足時，便能產生高品質的內在動機：

• 自主性（Autonomy）：渴望在行動上感到心理自由，能自主決定並做出選擇。
• 能力感（Competence）：渴望有效地應對環境，透過學習與發展，靈活適應工作要求。
• 歸屬感（Relatedness）：渴望與他人建立正向關係，感受到被愛與關懷，同時也能關懷他人。

在這些基礎之上，研究也進一步加入了第四個關鍵需求——意義感（Meaning）。意義感指的是渴望從事有價值且重要的工作，並為超越個人層面的目標做出貢獻。當員工覺得自己的貢獻能產生實質影響時，便會體驗到工作的意義。因此，啟發員工的領導者，正是透過描繪願景、傳達使命，並肯定個人貢獻，來滿足他們對意義的渴望。

綜合來看，「促動式領導」被定義為一種領導行為，它透過促進（facilitating）、強化（strengthening）、連結（connecting）和啟發（inspiring）員工，來提升他們在工作中的投入度。透過這些行為，領導者能滿足員工對自主性、能力感、歸屬感和意義感的基本心理需求，進而提高他們的工作投入度。

「藍海領導力」的思維轉變：從「扮演什麼」到「實踐什麼」

面對員工投入度的挑戰，僅靠傳統的領導力培訓已不足夠。「藍海領導力」提出了一種嶄新的思維模式，它並非關注領導者「應該成為什麼樣的人」，而是著重領導者「需要執行哪些行動和活動」，才能真正提升團隊的動機與業務成果。這種強調「行為」而非「特質」的差異至關重要，因為改變一個人的行為與活動，遠比改變其價值觀或性格特徵來得容易且實際。

「藍海領導力」與傳統領導力發展方式截然不同，主要體現在以下三個面向：

• 專注於「做」而非「是」： 傳統模式多數聚焦於領導者的個人特質、價值觀與行為風格。然而，「藍海領導力」將重點放在領導者應「執行」哪些具體行動，以提升團隊士氣與績效。改變實際行為遠比改變根深蒂固的人格特質容易，也更容易被衡量與實踐。
• 貼近市場現實： 傳統的領導力培訓常與企業實際營運脫節。「藍海領導力」則反其道而行，直接傾聽最貼近市場的員工心聲，了解領導者在哪些方面阻礙了他們，以及領導者能如何協助他們更好地服務客戶與利害關係人。當員工參與定義能幫助他們茁壯的領導實踐時，他們會更積極投入，從而最大限度地提高新解決方案的接受度並降低實施成本。
• 跨越層級的賦能： 大多數領導力計畫只聚焦於高階主管。然而，一個成功的組織需要各層級都有被賦能的領導者，因為卓越的組織績效往往取決於與市場接觸最緊密的中、基層領導者的積極性與行動力。「藍海領導力」旨在適用於高階、中階、以及第一線這三個不同的管理層級，並為每個層級量身打造領導者形象，充分釋放廣大員工的潛在才能與動能。

四步驟啟動轉型：點燃團隊潛力

「藍海領導力」的實際應用包含四個步驟，能幫助企業快速實現領導力質的飛躍：

1. 描繪現況：繪製「現狀領導畫布」 在著手改變前，我們必須先對領導者的實際行為有共同的理解。這個步驟旨在透過「現狀領導畫布」這種分析性圖表，呈現各層級主管如何投入時間與精力，並反映出領導者「客戶」（上司與部屬）的真實感受。 我們通常會選一個由 12 到 15 位跨職能的資深經理人組成的團隊，將他們分為三個小組，每個小組專注於一個管理層級。他們會透過訪談，收集各層級領導者的主要行為與活動（無論好壞），以及哪些關鍵行為被忽略了。每次訪談的重點在於具體細節，確保畫布能反映每個層級獨特的市場現實與績效目標。 以「英國零售集團（BRG）」為例，高階主管的畫布顯示，他們的時間主要花費在中階管理任務上；中階主管則被視為忙於保護官僚流程；而第一線領導者則被認為專注於取悅上司，例如將客戶問題轉交給主管。這些「現狀領導畫布」揭示了令人沮喪的真相：高階主管幾乎沒有時間處理真正的高層職責，例如思考機會與規劃未來。面對這些第一手的領導力缺失證據，團隊成員無法為現況辯護，畫布清楚地說明了各層級都需要變革。
2. 探索未來：運用「藍海領導力策略方格」 理解現況後，團隊會再次訪談，找出哪些行為是「冷區」（耗費領導者時間但價值低）或「熱區」（能激勵員工但目前被忽略），並探索組織外部有效的領導行為。這並非盲目地模仿標竿企業，而是從員工的個人經驗中汲取靈感，例如他們曾遇到哪些具備正面影響力的領導者。 透過「藍海領導力策略方格」（一個包含「消除」、「減少」、「提升」、「創造」四個象限的分析工具），訪談結果將被轉化為具體行動。我們從「冷區」行為開始，將其歸入「消除」或「減少」象限，這能立即激勵團隊，並為領導者騰出時間與空間，以便他們能提升表現。接著，將「熱區」行為歸入「提升」或「創造」象限。 依循這些輸入，每個小組為各層級繪製 2 至 4 張「未來領導畫布」，這些畫布能清楚地展示能提升個人與組織績效的領導者形象。
3. 選擇方向：舉辦「領導力展覽」 經過兩到三週的繪製與修正，小組會在一場「領導力展覽」中展示這些「未來領導畫布」。與會者包含董事會成員、高階、中階與第一線經理人。展覽首先由高階團隊說明整個流程並呈現「現狀畫布」，為變革的必要性建立共識。 接著，各小組展示「未來畫布」，並讓與會者投票選出他們最喜歡的領導者形象。最後，高階主管會在展覽廳外開會，決定每個層級最終採用的「未來領導畫布」，並回場向大家解釋他們的決定。 BRG 的經驗再次證明了這個過程的有效性。高達 125 人參與投票，最終選出的三個畫布獲得了熱烈迴響。第一線領導者的目標是「斬斷繁文縟節」（後來修正為「為客戶掃清障礙」），他們將時間轉向培訓員工，迅速解決客戶問題並促成有效銷售。中階主管的目標是「解放、指導、賦能」，他們從控制轉向支持員工，減少了繁瑣的監督工作，投入更多時間面對面輔導。高階主管的目標則是「授權與擘劃公司未來」，他們因此能將更多時間投入到對產業變革的思考與策略規劃上。
4. 溝通與追蹤：確保變革落地 展覽結束後，小組成員會將結果傳達給所有參與訪談但未出席展覽的員工。組織隨後會將選定的「未來畫布」分發給各層級的領導者，透過會議詳細解釋需要「消除」、「減少」、「提升」和「創造」哪些行為。 此舉強化了各層級對變革的認同，因為所有經理人都在依據彼此的直接反饋進行改變。此外，畫布會張貼在領導者與部屬的辦公室中，提醒大家。領導者每月會定期舉行會議，收集部屬對於自身轉型進度的回饋，並鼓勵具體舉例。這些會議最初或許令人不安，但很快便會建立起團隊精神與相互尊重，因為每個人都能看到領導力變化對績效產生的正面影響。

BRG 的例子展現了「藍海領導力」如何深化領導力並以更低成本實現高效影響。僅就第一線員工而言，其流動率在第一年內從 40% 降至 11%，招募與培訓成本因此減少約 50%。總節省金額（包含因曠職減少的開銷）超過 5,000 萬美元。此外，BRG 的客戶滿意度得分提升超過 30%，各層級領導者也表示壓力減輕，更有活力，並確信自己對公司、客戶及個人發展做出了更大貢獻。

這種變革倡議之所以能成功，關鍵在於其過程融入了「公平程序」的原則：參與（engagement）、解釋（explanation）和期望清晰度（expectation clarity）。員工不僅被動接受，更深度參與了變革的定義與推動。他們的反饋被納入「未來畫布」的生成，確保改變是基於真實需求。高階主管在最終決定時，會向所有與會者提供清晰合理的解釋，即使他們的選擇與多數投票不同。這種透明度建立起信任，讓員工感受到自己的聲音被聽見。

同時，清晰的「現狀」與「未來」畫布，使進度監測變得簡單。領導者與部屬間的月度審查會議，確保變革持續推進，並建立對流程和領導者誠意的信心。這些會議的回饋，成為年度績效評估的重要參考。

最終，「公平程序」帶來了信任與自願合作，這是領導者與追隨者關係中至關重要的品質。當我們信任流程和同事，便願意付出額外努力，發揮最佳表現。反之，若缺乏信任，員工只會遵循最低限度的合約義務，將精力用於保護自己而非創造價值。

「促動式領導」：激發員工內在動力的關鍵

除了「藍海領導力」的策略框架，我們也需深入探討「促動式領導」如何透過具體行為，直接點燃員工的內在動機。這不僅是一種理念，更有一套成熟的衡量工具——「促動式領導量表（Engaging Leadership Scale, ELS）」，它能評估領導者在以下四個面向的表現：

1. 促進（Facilitating）： 領導者透過賦予員工自由與責任、傾聽他們的聲音，讓員工在心理上感到能夠自由決策。這滿足了員工對自主性的需求。
2. 強化（Strengthening）： 領導者透過授權任務、提供具挑戰性的工作，並激發員工的潛能，讓他們感到更有能力。這滿足了員工對能力感的需求。
3. 連結（Connecting）： 領導者透過鼓勵團隊合作、營造良好團隊氛圍，讓團隊成員感受到舒適與歸屬。這滿足了員工對歸屬感的需求。
4. 啟發（Inspiring）： 領導者透過對願景、使命的熱情描繪，以及肯定員工對整體目標的貢獻，讓員工感到工作的意義。這滿足了員工對意義感的需求。

多項研究證實，當領導者實踐這些行為，員工的基本心理需求會獲得滿足，進而顯著提升工作投入度。這些研究跨足不同產業與國家，包括南非礦工、比利時健康保險基金員工、荷蘭保險公司職員、俄羅斯公務員以及印尼棕櫚油種植園員工等，都觀察到類似的結果。這不僅減少了員工的無聊感與身心俱疲，也同時提高了團隊績效。

換句話說，促動式領導不僅直接提升員工的投入度，更透過增加工作資源（如更佳的個人與工作契合度、技能運用機會、回饋）來間接滿足基本需求。這證明促動式領導者能夠以多種途徑，為員工創造一個更積極、有益的工作環境。

重新定義經理人的角色：從「管理」到「啟發」

隨著職場的快速變遷，經理人的角色也必須重新定義。過去單純的「管理」已不足夠，我們需要轉型為能夠「啟發」員工的領導者。這意味著領導者不再是知識的唯一來源，而是成為學習者，並善用團隊內部的專業知識。

• 傾聽內部的專家： 領導者不必無所不知。我們應該反思自己需要學習或「去學習」什麼，以及誰能教會我們。重要的是依賴團隊中的專家，信任他們、賦予他們權力，並提升各層級員工的觀點，推崇他們的智慧。
• 創造集體火花： 協作是創新與影響力的燃料。領導者可以透過腦力激盪或反向導師計畫等方式，創造讓員工分享想法的空間。同時，也需要賦予員工權力，讓他們自主解決挑戰，這能培養信任、激發創新並帶來新思維。這些連結與共同創造的時刻，將點燃動能，推動有意義的投入與影響。我們所提出的問題，將塑造我們所創造的文化。不妨問問自己：我們可以採取哪些步驟來賦予領導者和員工權力，培養社群感？誰能自由發言，誰又保持沉默？誰獲得了肯定，誰又被忽略了？哪些員工有機會創造文化，而不僅僅是遵循文化？
• 塑造同理心文化： 今天的員工被資訊淹沒，他們不斷應對持續的溝通、不斷變化的期望和無止盡的需求。以同理心領導，對於培養真正支持員工的環境至關重要。高「言行一致比率」——也就是我們持續地讓行動與承諾一致——對於建立信任和樹立榜樣行為至關重要。組織文化是我們最重要的競爭優勢。它能驅動或阻礙卓越的成果，激發學習意願或恐懼失敗，促進問題解決型團隊或滋生不信任與毒性，並鼓勵包容或排斥。有效的領導力不在於完美；它在於專注當下、目標明確和充滿同理心。當領導者有意識地關注文化時，他們向員工展示了什麼是重要的，以及什麼是可能的。
• 減輕行政負擔： 透過學習與發展（L&D）計畫，我們可以導入自動化工具，簡化日常行政作業，讓經理人能投入更多時間在具高影響力的職責，例如輔導與指導。培訓經理人使用數位工具進行排程、績效追蹤與數據管理，能讓他們減少行政時間，將更多精力用於驅動投入度的活動。
• 提供支持資源： L&D 也能為經理人提供心理健康資源、有效的培訓與導師計畫，以提升領導者的韌性。專門的 L&D 課程，例如團隊建設與衝突解決，能進一步裝備經理人，協助他們建立積極、投入的環境，培養團隊凝聚力。
• 校準期望與實際目標： L&D 措施能協助經理人設定可實現的目標，這些目標需與公司優先事項對齊，同時也考量團隊的能力。提供經理人目標設定框架與定期檢視，尤其是在高壓時期重新評估目標，能促進持續的投入度並預防過勞。

打造學習型文化：讓成長成為常態

要建立一個高度投入的團隊，需要一種重視「持續學習」的文化。這不僅限於正式的領導力培訓，更包含各層級的技能發展。將學習融入公司文化，能創造一個具備適應能力、隨時準備好迎接未來挑戰的團隊。

根據 LinkedIn Learning 2024 年職場學習報告，擁有強大學習文化的企業，通常擁有更高的留任率、更高的內部流動性以及更健康的領導者人才庫。重視學習能賦予員工發展技能的權力，並有助於打造一個更靈活敏捷的團隊。以下是一些培養學習文化的方法：

• 促進持續學習機會： 提供持續的培訓、導師制度與在職發展機會。提供決策、情商、策略思維等主題的資源，有助於員工自然而然地培養領導技能。
• 鼓勵跨職能協作： 跨職能專案與定期的知識分享會議，能讓員工獲得多元視角、擴展人脈並提升問題解決能力。接觸不同職能與挑戰，有助於培養批判性思維與組織意識。
• 肯定學習與創新： 表彰積極追求發展並應用新技能的員工。認可形式可包括公開表揚、學習獎金或晉升機會，以此強化成長文化並激勵未來的領導者。

辨識與應對：員工投入度下降的警訊

一個警覺的領導者，會在員工疏離的跡象變得根深蒂固之前就識別並採取行動。手機應用程式 StaffConnect 強調，企業領導者和經理人必須注意到員工疏離的跡象，並採取行動，以降低員工陷入怠惰狀態的風險。以下是一些可能顯示員工已失去熱情的跡象：

• 突然的沉默： 如果一位平時健談的員工變得異常安靜，這可能表明其對工作感到不滿或脫節。
• 工作品質下降： 持續數個月工作品質顯著且一致的下降，是疏離的明確跡象，暗示著對工作失去興趣或自豪感。
• 負面互動： 員工開始說出輕蔑的言論，或變得粗魯無禮，這可能反映出挫折感或對其角色缺乏投入。
• 頻繁休息： 在休息室花費更多時間，在辦公桌前花費更少時間，可能是員工試圖逃避工作責任的跡象。
• 長期遲到： 經常無故遲到，可能表明對工作缺乏承諾和關心。
• 提早下班： 同樣地，經常提早離開工作的員工可能顯示出急於脫離工作環境的跡象。
• 病假增加： 病假突然增加可能是個警訊，特別是如果長期形成規律。
• 迴避新責任： 不願承擔新任務或職責，可能顯示對成長或對團隊貢獻的興趣不足。
• 缺乏意見： 在會議或討論中不表達興趣或意見，可能表示員工心不在焉。
• 口頭抱怨： 表達對工作的不滿或在同事間散播負面情緒，是疏離的強烈指標，並可能影響團隊士氣。
• 脫離團隊活動： 持續迴避團隊活動或小組討論的員工，可能感覺與團隊脫節。
• 缺乏主動性： 主動性顯著下降或不願貢獻想法，可能是動力喪失的跡象。
• 抗拒變革： 對工作場所的新變革或流程表現出抗拒或負面情緒，可能表明缺乏投入度。
• 生產力降低： 產出顯著減少或未能按時完成任務，可能是疏離員工的症狀。
• 缺乏個人發展： 員工對培訓機會或個人發展不感興趣，可能表明他們對自己的職業發展感到疏離。

及早識別這些跡象，對於有效解決疏離問題至關重要。及時的干預措施，有助於重新激發員工的投入度，使個人與組織雙方受益。

邁向共好未來：領導者的新航道

高員工投入度是否能實現？答案絕對是肯定的！但這需要組織上下對「培育各層級領導者」展現出策略性的承諾。提升投入度並不容易，但透過將重心放在組織內部的領導力發展，企業能夠創造一個讓每位員工都感到被重視、被賦能，並願意為公司成功投入的環境。

這種做法不僅意味著以新的方式支持經理人，更要培養一種持續學習的文化，促進成長與創新。透過將領導技能融入所有員工的工作日常，企業可以培養韌性、適應性和內在動機，從而從內部推動團隊的投入度。如此一來，當員工準備好晉升領導職位時，他們將能充分準備並取得成功。

我們從未停止驚嘆在所研究的組織中，所見識到的人才與能量。然而，令人同樣驚訝的是，有多少潛力被糟糕的領導力白白浪費了。「藍海領導力」能夠幫助我們終結這種狀況。

「領導力畫布」為人們提供了一個具體、視覺化的框架，讓他們能夠清楚地呈現和討論領導者需要做出的改進。而「公平程序」則使得這些變革的實施與監測遠比傳統的由上而下模式來得容易。更重要的是，「藍海領導力」能在更短的時間內、以更少的努力實現轉型，因為領導者不必試圖改變其根深蒂固的特質或長期的習慣，他們只是單純地改變所執行的任務。

更棒的是，「藍海領導力」具備高度的延展性。我們不必等待公司高層發起這項流程。無論身處哪個管理層級，只要我們願意帶領團隊經歷這四個步驟，就能喚醒團隊中沉睡的潛力。因此，是時候開始系統性地評估我們目前的領導策略，並為未來的趨勢做準備了。