Yamaha、比亞迪和 Nvidia 有何共通之處？洞察「未來就緒」企業的 3 大致勝關鍵！

「史坦威鋼琴」以其卓越工藝聞名全球，卻在財務上屢次碰壁。同時，我們看見 Yamaha 從傳統樂器跨足電子琴與大規模生產，比亞迪從電池廠變身電動車巨頭，Nvidia 則憑藉免費軟體成為全球最有價值的公司之一。這些看似天差地遠的企業，究竟有何共通的致勝秘訣？

在當今這個瞬息萬變的商業環境中，企業面對的挑戰前所未有，從地緣政治的緊張、供應鏈的斷裂，到科技的爆炸性發展，每一項都可能顛覆既有的商業模式。IMD 商學院的 Howard Yu 教授及其未來就緒中心（Future Readiness Center）深入研究了全球 300 多家企業，試圖找出那些能在危機中轉危為安、甚至逆勢成長的「未來就緒」（Future-Ready）企業的共同特徵。他們發現，成功並非偶然，而是源於一套可學習、可複製的特定原則和習慣。

這些企業究竟做了什麼，讓它們得以不斷適應、甚至重新定義產業？它們是如何在變動中找到機會，並在競爭激烈的市場中脫穎而出？

企業「未來就緒」的 3 大核心原則

Howard Yu 教授的研究揭示了企業走向「未來就緒」的三大關鍵原則。這些原則不僅是策略上的選擇，更是一種根植於企業文化深處的思維模式。

原則一：在「執行」與「轉型」之間取得巧妙平衡

許多企業經營者時常陷入一種兩難：究竟是該專注眼前績效，還是放眼未來創新？Howard Yu 教授發現，「未來就緒」的企業從不讓這兩者產生矛盾，而是同時並行。它們在今天穩健執行的同時，也持續為明天做好準備。

傳統企業常見的做法像鐘擺：景氣好時，資金充裕，便大方投資創新專案，例如研發新產品、投入「登月計畫」，甚至為員工打造充滿福利的辦公空間。然而，一旦核心業務遭遇瓶點，成本削減者便會進場，將這些「分散注意力」的專案砍掉，所有人又回到「一切照舊」。這種「景氣好就創新、景氣差就緊縮」的循環，對於企業的長期發展而言，是致命的。

與此相對，「未來就緒」的組織深知，創新並非一時興起，而是一種持之以恆的習慣。他們明白，無論時局如何，都必須將新知識整合到日常營運中，不斷提升自身能力。

我們來看看史坦威鋼琴（Steinway & Sons）與 Yamaha 的案例。史坦威被譽為全球最頂級的鋼琴製造商，但過去五十年間，隨著傳統鋼琴需求下降，其財務狀況卻日益惡化，甚至在 2013 年被迫出售給私募股權公司。史坦威的困境，正好說明了未能同時「執行與轉型」的結果。他們專注於極致的工藝，卻忽略了市場變化——現代家庭空間縮小，高昂的維護成本也讓傳統鋼琴顯得不合時宜。

日本的 Yamaha 則採取了截然不同的策略。他們沒有放棄精湛的樂器製造工藝，但同時也悄然進行轉型。Yamaha 投入自動化生產，推出適合小型家庭的直立式鋼琴和價格親民的樂器。雖然這可能不如製造頂級鋼琴那般「光鮮亮麗」，但這種規模化的生產策略，讓他們得以將產品出口至東南亞各地，建立起穩固的財務基礎。

更有趣的是，在 Yamaha 崛起的高峰期，他們曾買下史坦威鋼琴，逐一拆解研究每個零件。甚至連史坦威的執行長都坦言，不確定誰對自家產品的了解更深入。到了 2017 年，Yamaha 推出第十代數位鋼琴，能完美重現史坦威的音色，而價格卻只有其十分之一。

這個故事告訴我們，單靠精湛的工藝無法讓企業永遠領先。當品味、生活方式和科技不斷演進時，新的「能力」變得至關重要。史坦威的業務因此萎縮，而 Yamaha 則在強大的樂器傳承基礎上，不斷疊加新的能力，例如電子技術和大規模生產。對於「未來就緒」的企業而言，承認專案失敗，並非無能的表現，反而是學習的證明。

原則二：承諾持續學習，並保持完全透明

許多企業誤以為轉型就是對未來進行一場大賭注，但現實是，沒有人能準確預測下一個爆紅的產品會是什麼。因此，「未來就緒」的企業懂得透過持續的學習和透明的實驗，逐步積累新能力。

中國電動車製造商 BYD（比亞迪）的故事，正是持續學習與不斷提升能力的最佳範例。比亞迪在 1990 年代以電池製造起家，生產用於手機和筆記型電腦的可充電電池。然而，到了 2000 年代初期，這個市場日趨飽和。比亞迪面臨選擇：停滯不前，還是提升能力？管理層開始思考：電池還能用在哪裡？

當時，中國、台灣和泰國對電動自行車和電動滑板車的需求非常龐大。比亞迪抓住這個機會，開始生產電動自行車和滑板車，這是他們跨足汽車領域的第一步。接著，他們又問自己：「我們還能將什麼電氣化，而且不會直接與既有汽車巨頭正面競爭？」答案是：電動巴士。比亞迪隨後投入電動巴士的生產，並將其銷售給中國及其他尋求減少污染的城市。

每一步，比亞迪都在擴大其能力並提升技術。等到 比亞迪決定製造電動汽車時，它已不再是一家單純的電池新創公司，而是一家垂直整合的強大企業，擁有大型工廠、先進的電池技術和豐富的汽車製造經驗。這使得它得以挑戰傳統汽車製造商，並在 2024 年成為全球領先的電動汽車銷售商。

這個案例帶出一個關鍵點：所有新能力都始於實驗。IMD 的研究發現，「未來就緒」的組織擅長實驗與規模化。這些公司會同時進行多個試點專案，且內部官僚程序極少。一旦某個實驗展現出前景，這些企業便會迅速擴大其規模，這可能意味著關閉其他有潛力的專案，將資源集中投入最有希望的項目。

在一個「未來就緒」的組織中，承認專案失敗被視為學習的證明，而非無能。這些企業擁抱透明文化，確保成功和失敗的經驗都能被分享並从中學習，而不是被掃到地毯下。這正是「全面負責」和「完全透明」的實際展現。

原則三：採取「生態系」合作策略

在現代世界中，許多爆發性的創新和增長，都來自於懂得善用眾人之力的企業。「未來就緒」的組織擅長建立平台、夥伴關係和生態系，讓他們能夠有效利用外部的想法和資源。這些公司會讓其他人更容易與他們一同創新，甚至代表他們進行創新。

Nvidia 的崛起便是「生態系」策略的經典案例。回到 1990 年代，Nvidia 這家半導體公司，其晶片如今為人工智慧、加密貨幣挖礦等領域提供動力，但當時它只是一家為電動遊戲製造顯示卡的廠商。Nvidia 的核心優勢在於其圖形處理單元（GPU）非常擅長平行處理——這意味著它們可以同時處理大量的運算，對於圖形渲染來說非常有效。但在電動遊戲之外，很少有人關心平行運算。

Nvidia 本可以繼續只做一家遊戲硬體公司，在當時看來這也沒什麼不好。然而，他們做了一個天才的決定：他們讓其他人能夠「極其容易地」使用他們的 GPU 來實現自己的想法。Nvidia 創建了一個名為 CUDA 的軟體平台，允許程式設計師使用通用程式語言（如 C++）來發揮 GPU 的強大運算能力。簡而言之，Nvidia 開放了其技術，讓任何人，從研究人員到學生到新創公司，都能夠使用。

接下來發生的事情，是創新爆炸式增長。史丹佛大學的研究人員發現，GPU 可以用來訓練神經網路，從而使人工智慧實現了巨大飛躍。Google 的團隊意識到 GPU 非常適合機器翻譯，從而提升了 Google 翻譯的品質。科學家們開始將 GPU 用於各種應用，從氣候模型到金融風險模擬，再到醫學影像。Nvidia 無需預測所有這些用途；他們只是在淘金熱中提供了「鏟子」。

毫不誇張地說，Nvidia 在過去十年中的崛起——特別是搭上 AI 熱潮——就是靠著這種生態系方法大大加速的。他們投入數十億美元開發 CUDA 及其軟體堆疊，然後免費提供。華爾街分析師認為 Nvidia 瘋了。但分析師們忽略了什麼？一旦你建立在 CUDA 上，轉換成本就變得天文數字般高昂，這些公司幾乎不可能放棄使用 Nvidia 的 GPU。

對於我們來說，如何應用這個原則？可以從思考「我們是否容易合作？」開始。無論是對客戶、供應商、新創夥伴、外部開發者，甚至是內部不同部門，都應該思考如何讓合作變得更簡單。與他人合作可以意味著開放你的軟體 API，讓其他人可以與你整合；舉辦駭客松或挑戰賽，邀請外部世界利用你的數據解決問題；建立正式的計畫與新創公司合作，或資助大學在感興趣領域的研究。

汽車產業的未來趨勢與「未來就緒」的關鍵挑戰

這些原則共同塑造了「未來就緒」的狀態——不是預測未來，而是為未來可能帶來的任何挑戰做好準備。這在當前充滿變數的汽車產業中尤為重要。

還記得半導體短缺時，即使有錢也買不到新車的窘境嗎？幸運的是，那段時期已經過去，晶片供應充足，生產線也恢復滿載。但這並不代表一切回歸正常。晶片需求依然高度不可預測，受到 AI、雲端運算、物聯網（IoT）和 5G/6G 等新技術推動的部署速度影響。在供應端，晶片工廠通常接近滿載運轉，這使得生產系統極易受到地震、洪水、火災或停電等自然災害和事故的干擾。地緣政治或軍事緊張局勢，包括中美之間的摩擦，也可能帶來挑戰。

這正是為什麼頂尖汽車製造商正積極培養內部微晶片專業知識。他們不再依賴供應商或次級供應商，而是直接與晶片製造商合作，並自行進行相關設計。例如，Ford 與美國晶片製造商 GlobalFoundries 合作，為其車輛開發晶片，並探討擴大國內晶片生產的可能性。這種做法在新興的汽車製造商中已經很常見。Tesla、比亞迪和 Xpeng 都擁有廣泛的內部運營，專門設計甚至生產自己的晶片組。

這意味著汽車製造商的核心能力正在發生根本性轉變。過去，福斯、通用和豐田等傳統車廠主要專注於最終組裝，從董事會到生產線，其專業知識主要來自機械工程師。如今，專業知識正轉向數位化，軟體的重要性日益凸顯。這要求更快的決策速度，並避免受制於層級和官僚體制。

我們可以看到，汽車產業正處於十字路口。IMD 的研究顯示，傳統汽車製造商必須更快地行動，並轉向「數位優先」的思維。

2024 年汽車產業「未來就緒」指標：比亞迪挑戰 Tesla 王座

根據 IMD 在 2024 年發布的汽車產業「未來就緒指標」，我們觀察到產業正在經歷一場劇變：

• 中國企業崛起：比亞迪在 2023 年第四季度首次超越 Tesla，成為全球電動車銷量冠軍（儘管 Tesla 在 2024 年第一季度重新奪回領先地位）。比亞迪在 2023 年至 2024 年間的未來就緒分數顯著提升，從 74.70 分增至 78.20 分。此外，BYD、吉利（Geely）、蔚來（NIO）和理想汽車（Li Auto）等中國車廠，相較於西方競爭對手，擁有 30% 以上的價格優勢，這預示著到 2030 年，中國製造商將佔據全球電動車市場三分之一的份額。
• 傳統巨頭加速追趕：福斯（Volkswagen）、通用汽車（General Motors）、Ford 和 Kia 等傳統汽車製造商也正大量投入電動車開發。數據顯示，領先者與中段班之間的差距正在縮小。Ford 的分數從 2023 年的 61.94 躍升至 2024 年的 70.32；現代汽車（Hyundai）從 65.65 增至 72.32；Stellantis NV 更從 48.31 大幅增長至 72.37。這些企業正實施策略，讓它們與電動車產業的領導者越來越近。值得注意的是，這些傳統車廠擁有 Tesla 缺乏的優勢，即它們可以依靠傳統燃油車和混合動力車的銷售來資助電動車轉型，這為它們提供了發展電動車市場份額的緩衝空間。
• Tesla 的挑戰與優勢：雖然 Tesla 仍以 100 分穩居榜首，但其曾經不可動搖的領導地位正受到多方面的挑戰。Tesla 的核心優勢在於其軟體導向的方法和人工智慧（AI）專業知識，這讓它在半導體危機期間能夠靈活優化有限的晶片供應，這是許多競爭對手難以複製的。AI 是 Tesla 整體策略的關鍵，如其全自動駕駛（FSD）軟體，儘管仍需駕駛監督，但它整合了神經網絡，實現了更具適應性且較少明確編碼的系統。然而，Tesla 亟需兌現其大膽的 AI 承諾，例如在 2024 年發布 Robotaxi，以匹配市場的高度期待。同時，為了應對中國車廠的價格攻勢，Tesla 也多次降價，並計劃在 2025 年推出新的低成本車型。
• 電池技術的變革力量：電池技術的快速進步是電動車產業的另一個變數。除了目前主流的鋰離子電池，鈉離子電池或固態電池等替代方案，具備在成本、能量密度和安全性方面顛覆市場的潛力。寧德時代（CATL）等公司已開始將鈉離子電池投入生產；鋰硫電池則有望以更低的成本儲存更多能量。豐田（Toyota）、日產（Nissan）和 BMW 等汽車製造商正大量投資固態電池的開發。這些新電池技術可能在未來幾年顯著改變電動車產業的競爭格局。
• 行業整合的必然：隨著電動車市場的成熟，產業整合將不可避免，一些較弱的參與者可能難以生存。雖然我們短期內不會看到 Tesla 崩潰，但其在電動車市場的絕對主導時代已然結束。

這場真正的戰役，不僅僅是銷量數字的競爭，更是人工智慧、智慧網聯汽車和半導體技術霸權的較量。

「未來就緒」品牌致勝的關鍵思維

從 Yamaha 的產品演進、比亞迪的垂直整合到 Nvidia 的生態系佈局，這些看似截然不同的企業，實則殊途同歸，都掌握了「未來就緒」的品牌致勝關鍵。它們的故事為所有渴望在變動時代中生存並壯大的企業，提供了寶貴的啟示。

1. 走出舒適圈，擁抱持續學習：市場瞬息萬變，昨日的成功模式不保證今日適用。企業必須建立一套持續學習的機制，不斷提升核心能力，並敢於將新知識與舊優勢結合，如同 Yamaha 從傳統鋼琴製造中注入電子技術。
2. 擁抱實驗，從錯誤中學習：沒有人能預測未來，但可以透過小規模的實驗，快速迭代、學習，並將成功模式規模化。比亞迪從電池到電動巴士再到電動車的演變，正是這種精神的最佳寫照。同時，建立高度透明的文化，讓成功和失敗的經驗都能被分享，成為組織共同的學習資產。
3. 開放合作，打造共榮生態系：在孤軍奮戰的時代，懂得借力使力，開放自己的技術與平台，邀請外部夥伴一同創新，可以創造更大的價值。Nvidia 透過 CUDA 平台，點燃了全球 AI 創新的火花，正是「生態系思維」的極致展現。
4. 敏捷與耐心並存：2025 年的「未來就緒指標」特別強調，領先企業的兩大特徵是「敏捷性」與「技術耐心」。敏捷意味著快速調整策略、政策與文化以適應新環境；技術耐心則是指理解創新曲線，在適當時機投入數位實驗，並保持穩健的財務以支持這些探索。

「未來就緒」並非天賦異稟，而是一種透過特定原則與習慣養成的能力。它要求企業領導者擁有正確的心態和文化，不斷在當前績效和未來轉型之間取得平衡，堅持不懈地學習並保持透明，同時以開放的心態建立共榮的生態系。當我們面對一個充滿不確定性的世界時，能夠「未來就緒」的企業，才是真正的贏家。它們不預測未來，而是準備好迎接未來的一切。