創新方法有哪些？一篇看懂5類方法、選用時機與6個企業案例

年度預算裡編了創新專案：辦過黑客松，請講師教過設計思考，連辦公室都改裝成貼滿便利貼的創新空間。年底回頭盤點，營收表上卻找不到一條新產品線，團隊對下一輪創新的熱情也冷了一半。

方法越換越多，成果沒有跟著變多，問題究竟卡在哪裡？創新方法有哪些，又該依據什麼判斷現在需要哪一種？

一、創新方法是什麼？定義、範疇與易混淆概念一次釐清

創新方法是指把「從機會到營收」的創新過程，拆成可重複操作的步驟、判準與工具的做法，讓團隊不必等點子自己冒出來，也能一次次做出經得起市場檢驗的新產品、新服務或新流程。

同一個詞在職場上常指不同的東西：有人指設計思考，有人指腦力激盪，有人指整套創新管理制度。釐清定義與邊界，是選對方法的前提。

（一）創新的定義：點子與發明須推出或投入使用，才算創新

經濟合作暨發展組織（OECD）與歐盟統計局合編的《奧斯陸手冊》2018年版，把創新定義為：新的或改良的產品或流程（或兩者的組合），與該單位先前的產品或流程有顯著差異，並且已提供給潛在使用者，或已由該單位投入使用。

定義裡的關鍵條件是產品「已提供給潛在使用者」或流程「已投入使用」。所以停留在簡報裡的點子、放在實驗室裡的原型，都還沒走到創新。

（二）創新方法與4個易混淆概念的比較

創新方法處理的是「創新怎麼做」，創新策略、創新文化、產品開發與研發各自回答不同的問題：

創新方法與產品開發有一段交疊：產品開發從策略、構想生成、評估一路走到上市，涵蓋時程、資源與跨部門分工；創新方法聚焦其中的判斷，這項產品值不值得做，以及先驗證哪一個假設。設計思考、精實創業與腦力激盪都是創新方法的成員，而不是創新方法的全部，想了解其中以使用者為起點的做法，可延伸閱讀設計思考主題。

二、創新方法有哪些？用創新流程4階段歸納5類方法

創新方法可以依它在創新流程中的位置分類：搜尋、選擇、實施、獲取價值4個階段各有對應的方法，再加上支撐這4個階段的組織條件，共5類。

（一）分類依據：創新流程的4個階段

管理學者 Joe Tidd 與 John Bessant 在《Managing Innovation》中，把創新流程拆成搜尋（Search）、選擇（Select）、實施（Implement）與獲取價值（Capture）4個階段。4個階段各對應一個問題：怎麼找到創新機會、要做什麼與為什麼做、怎麼把它做出來、怎麼拿到成果（Open University 課程整理）。

模型外圍另有兩個背景問題：有沒有清楚的創新策略，以及有沒有具創新力的組織。本頁沿用4個階段，並把組織這個背景條件獨立成第5類。

（二）5類創新方法總覽

一種方法可以跨階段使用。設計思考的同理與定義屬於搜尋，原型與測試屬於實施，本頁依主要作用歸類。

（三）怎麼選：先判斷現在卡在哪一關

• 看不出下一步該往哪裡走：從搜尋類開始
• 構想很多，不確定該押哪一個：先做選擇類的判斷
• 做出來的東西沒人買：回到實施類的驗證
• 有人買，但市場不理解或使用者不續用：檢查獲取價值類
• 活動很多，成果很少：檢查組織條件

同一個團隊在不同專案可能卡在不同關卡。選方法的第一步是診斷卡關位置，而不是挑一個最近最熱門的方法。

三、搜尋機會：未來思考、設計思考與設計驅動創新怎麼找對題目？

搜尋類方法回答同一個問題：值得做的機會在哪裡。3種方法的視角不同，未來思考看外部趨勢，設計思考看使用者行為，設計驅動創新看產品對使用者的意義。

（一）未來思考四象限：用4種思考模式檢查決策盲點

設計師 Nick Foster 在《Could, Should, Might, Don’t》一書中指出，人們思考未來大致落入4種模式：Could 以樂觀的想像展開各種可能，Should 以預測與數據追求確定，Might 以多種情境保持彈性，Don’t 則聚焦在想避免的風險與後果（RSA 期刊文章）。

Foster 把4種模式視為一張地圖的4個角落，彼此會重疊，也不互相取代。企業在搜尋機會時，可以借這張地圖檢視目前的討論偏向哪一種、缺了哪一種。未來思考四象限的解析進一步拆解每種模式的優點與盲點，說明只靠過去數據推演為什麼容易落入後見之明。

（二）設計思考：從同理到測試的5個步驟

設計思考的起點是使用者面對的問題，而不是企業手上有什麼技術或資源。常見的流程分成同理、定義、發想、原型、測試5個步驟，可以依需要從任一步驟切入，也可以來回迭代。

同理與定義屬於搜尋：透過觀察與訪談看見使用者沒說出口的需求，再把模糊的觀察改寫成明確的問題陳述。例如把「提升銷售」改寫成「忙碌的中小企業主需要在不增加人力的前提下，快速掌握顧客反饋」，團隊才有共同的發想起點。原型與測試則屬於實施階段。

每一步的產出，以及設計思考與精實創業、敏捷開發、藍海策略的適用情境差異，整理在設計思考5步驟解析。

（三）設計驅動創新：從觀察行為走到理解意義

學者 Roberto Verganti 提出的設計驅動創新，處理的是另一種搜尋：不從使用者現有需求出發，而是找出產品對人的意義，再提出新的意義主張。他的研究指出，這類創新仰賴與企業外部「解讀者」的互動，成員包含設計師、建築師、學校、藝術家與技術供應商等（Harvard Business School 教師頁面）。

以點香為例：只觀察行為，會想到如何改良線香；理解點香讓人感到平靜與受保護，才會看見「讀書時營造專注氛圍」這類新方向。研究、發現、轉譯3個步驟構成的設計創新鏈，把這種做法拆成可操作的流程，細節放在下一章的創新路徑一節。

四、選擇路徑：創新路徑與 Proven Better New 怎麼決定押注哪裡？

選擇類方法回答「做什麼，以及為什麼做」。路徑取捨決定創新的大方向，Proven Better New 則決定新構想裡哪一部分值得冒險。

（一）創新路徑：維持性、破壞性與設計驅動創新怎麼取捨

3條路徑的差別在創新的對象與風險。

1. 維持性創新：把現有產品做得更好

維持性創新（Sustaining Innovation）是企業為最好的客戶提供效能更高的產品，藉此追求更高利潤，多半由產業中已經成功的企業採用（Christensen Institute）。市場規模、成本與競爭差距相對容易評估，風險也較好掌握。

2. 破壞性創新：從被忽略的市場切入，再向主流移動

破壞性創新（Disruptive Innovation）是指資源較少的新進者，從既有市場的低階或全新的市場區隔站穩腳步，再逐步移向主流市場，最後取代原本的領導者。Christensen Institute 特別說明，破壞性創新不等於突破性技術，重點在讓產品與服務更便宜、更容易取得，進而服務更多人（破壞性創新理論）。

3. 設計驅動創新：重新定義產品的意義

設計驅動創新（Design-Driven Innovation）是企業對產品意義提出全新主張，做出顧客原本沒有要求、日後卻會喜歡上的產品。這條路徑由企業自己提出願景，不從市場現有需求出發，不確定性也相對高。

3條路徑沒有優劣之分，取捨要看市場位置、資源與風險承受度。3條創新路徑的比較以研究、發現、轉譯的設計創新鏈說明如何落實，也分析為什麼破壞性創新需要更嚴謹的風險管理。

（二）Proven Better New：把創新隔離成可測試的單位

Zynga 創辦人 Mark Pincus 提出的 Proven Better New 框架，把新產品拆成3層：Proven 是目標受眾在這個平台上已經用得順手的部分，照做不改；Better 是讓現有使用者十個人裡十個都說「這樣更好」的改善；New 才是從未驗證過的新構想，必須隔離在一處獨立測試（Masters of Scale 訪談）。

Pincus 舉的「更好」往往很樸素，例如變成免費、不用下載。他也提醒，自己覺得更好的改動，多半其實只是「新」。已驗證的部分沒有照做到位，產品會因為錯誤的原因失敗；把新構想隔離出來，失敗時才看得出是構想本身不成立，還是其他環節出了問題。Proven Better New 的3個步驟以 Zynga 的遊戲為例，逐步說明如何操作。

（三）排順序：先定路徑，再拆構想

實務上可以先用路徑判斷這次創新要走哪一條，再用 Proven Better New 檢查具體構想：這個構想有多少部分是已驗證的，多少是新的，新的部分能否獨立測試。

五、實施與獲取價值：產品失敗檢核、品類創造與習慣設計如何讓創新賣得動？

實施類方法確保構想做得出來、做得對；獲取價值類方法確保做出來的東西被市場接住。設計思考的原型與測試、精實創業的最小可行產品，都屬於實施類。設計思考擅長定義對的問題，精實創業擅長快速驗證商業假設，兩者常接力使用。

（一）產品失敗檢核：8大地雷與典型反例

產品失敗的8大地雷整理了新品最常見的失敗原因，可以當作上市前的檢核清單：

• 對目標市場與顧客需求理解不足
• 設計與品質出問題
• 市場研究與上市前測試不夠周全
• 價格與價值失衡
• 產品過於複雜，學習門檻太高
• 缺乏創新與差異化
• 時機太早或太晚
• 風險與危機處理失當

Juicero 是「產品精密，卻被質疑沒有解決對的問題」的典型。這台榨汁機搭配專用果汁包銷售，2017年 Bloomberg 報導，專用果汁包不用機器、徒手就能擠出果汁。Juicero 回應，整套系統的價值不在單杯果汁。機器做得精密，市場卻質疑它是否解決了一個非它不可的問題。

（二）品類創造：讓市場有新的語言理解產品

當客戶一直搞不清楚產品屬於哪一類，分析師也找不到合適的位置，就是考慮品類創造的訊號。曾在 PagerDuty 任職的 Astha Malik 在 OV BUILD Podcast 中提醒，還要確認新品類的市場規模足以支撐企業長期發展，整理見PagerDuty 品類創造的三個訊號。

PagerDuty 早期自稱警報工具，客戶常問它是不是應用效能監控或日誌管理工具。團隊經過客戶溝通、資料分析與分析師諮詢，把品類命名為「數位營運管理」，再讓銷售、行銷、媒體與分析師溝通同一個故事，市場才跟著使用這個語言。PagerDuty 的品類創造過程逐步整理命名與傳播的做法；品類創造本質上是一套品牌定位工程，延伸閱讀可看品牌定位策略。

（三）習慣養成設計：先降低使用阻力，再談理念

Fogg 行為模型指出，行為要發生，動機、能力與提示3個要素必須同時到位，其中動機與能力可以互相補償：做起來很容易的事，動機不高也會有人做（Stanford Behavior Design Lab）。

P&G 的 Dawn 洗碗精補充桶是這個邏輯的實例。P&G 的調查指出，目前只有12%的家庭使用補充桶（Business Wire 新聞稿）。團隊重新設計補充桶的握把與出口後，與前代產品相比，補充倒液快37%，用力少45%（P&G 官方部落格）。

採用的障礙在操作，改善也從操作開始。P&G 的習慣養成案例還整理了意圖與行動之間的落差，以及從鉤癮模型到連續紀錄的數位習慣設計。把使用阻力降到最低的設計，屬於品牌體驗模組處理的範圍，操作介面與流程的細節則可看使用者體驗設計。

六、組織條件：輕推與創新劇場診斷如何讓創新方法持續運作？

組織條件決定前4類方法能不能持續運作。獎勵制度仍只看核心業務營收時，員工沒有理由投入不確定的新點子，方法學得再多也轉不起來。

（一）輕推：用環境設計引導創新行為

輕推（Nudge）由行為經濟學家 Richard Thaler 與法學者 Cass Sunstein 提出，指在不限制選擇自由的前提下，透過選項設計引導人們做出對自己有益的決定。管理者無法用命令安裝創新文化，但可以調整預設選項，讓創新故事被看見，也把不創新的代價講清楚。

另一個切入點是提問方式。行為研究學者 Marilee Adams 把提問分為評判者與學習者兩種：前者聚焦指責與限制，後者帶著好奇探索新的可能性。創新專家 Natalie Nixon 也指出，最有力的創新問題通常從「為什麼」「如果…會怎樣」「如何」開始。

輕推創新文化的做法把這些做法整理成策略、投資與獎勵3個面向，並提醒組織要同時表揚發想者與落實者。從員工視角設計這些機制，可參考員工體驗設計；文化本身如何形成與改變，可延伸閱讀企業文化。

（二）創新劇場診斷：5個警訊與3種解方

創新劇場（Innovation Theater）指看起來像在創新，卻沒有產生實質商業影響的活動。常見的5個警訊如下：

• 過度聚焦點子與技術，缺乏後續策略
• 活動導向，辦了很多場卻沒有成果
• 盲目模仿新創公司的做法
• 創新團隊與主營業務脫節
• 只看投入指標，不看產出

3種解方分別是：領導者給出策略方向與試錯空間；創新團隊與核心業務協作，並確保通過初測的點子有後續資金；心態與方法上，把績效指標從活動場次改為新營收與效率提升等產出。創新劇場的警訊與解方逐項說明辨識方法與調整方向。

（三）討論工作坊：障礙在心態，不在工具

設計思考工作坊是許多企業導入創新方法的第一站，卻常卡在3個討論障礙：先入為主扼殺創意、理性與感性的思考者雞同鴨講、面對未知不敢發言。設計思考工作坊的帶領心法提出對應的3種心態：把工作坊當遊戲，讓對方真正理解而不是自己說完，以好奇心與同理心面對未知。

這3種心態不需要一次到位，可以從下一場會議開始練習。把創新納入組織日常，是品牌組織模組要解的課題。

七、創新方法常見錯誤：5個誤區與解法對照

創新方法失效，多半出在使用方式。以下5個誤區各附一項解法。

（一）誤區一：問題還沒定義，就先想解法

現象：團隊在問題不明時急著腦力激盪，產出一堆點子，解決的卻是錯誤的問題。

解法：把同理與定義放在發想之前，先寫出明確的問題陳述，再進入發想。

（二）誤區二：把全新發明當成唯一出路

現象：一次押注多個未驗證的環節，失敗時原因混在一起，無法判斷哪個環節出了問題。

解法：用 Proven Better New 拆解構想，已驗證的部分照做，只保留一個隔離過的新元素。

（三）誤區三：照抄新創公司的做法

現象：大型企業直接複製新創公司的快速失敗與快速迭代，卻忽略自己的風險承受度與審批流程。

解法：依自己的文化、優勢與劣勢設計創新流程，再把設計思考、黑客松等方法放進這條流程。

（四）誤區四：用活動場次衡量創新

現象：以辦了幾場活動、收集多少點子評估成效，投入愈多看起來愈有成果。

解法：改設產出型指標，例如新營收、產品銷售量與效率提升。

（五）誤區五：只講理念，不降低使用阻力

現象：用理念行銷推動新習慣，產品操作卻仍然麻煩，消費者回到最順手的舊選擇。

解法：先檢查產品有多少不必要的摩擦，把對的選擇變成最順手的選擇。P&G 的補充桶就是以倒液速度與省力程度為改善目標。

八、創新方法案例總覽：6個企業案例的做法與重點

6個案例來自食品、遊戲、軟體服務、日用消費品、食品科技硬體與遊戲主機，正反面都有，可以對照前面5類方法，看哪一類方法在什麼情境起作用。

（一）蔡記食品：用設計思考工作坊確認包裝更新方向

蔡記食品以彌月油飯起家，主力產品更新包裝時，團隊擔心影響營收。專案以設計思考工作坊帶領團隊同理消費者，讓團隊對包裝更新有了明確方向，最後完成兼顧喜氣與品牌一致性的新包裝。同一專案也從消費者資料與回購頻率發現，滴雞精的高回購客群是負責採購的中年媽媽，而不只是使用者孕產婦。詳細過程見蔡記食品品牌再造專案。

（二）Zynga：把創新縮到一個可測試的新元素

Zynga 以 Proven Better New 開發遊戲：先研究目標受眾已經愛用的產品，找出能讓現有使用者一致認同的改善，最後才加入一個隔離測試的新元素。做法與判斷順序見前文Zynga 的產品創新框架。

（三）PagerDuty：用品類名稱讓市場看懂產品

PagerDuty 在客戶一再詢問產品屬於哪一類之後，把自己定位為「數位營運管理」，並讓各溝通管道使用同一個品類故事。這個案例屬於獲取價值類，凸顯品類定位與市場溝通的作用。

（四）P&G Dawn：用省力的出口設計縮小意圖與行動的落差

Dawn 補充桶重新設計後，倒液快37%、用力少45%。團隊處理的是使用阻力，而非再加強理念溝通，補充裝成為更順手的選擇。

（五）Juicero 與任天堂 Wii：一個反例，一個正例

Juicero 的核心功能被質疑可由徒手擠壓取代，說明技術再精密，也需要對應一個非它不可的問題。任天堂的 Wii 則走另一個方向：WIRED 報導指出，Nintendo 沒有追求高畫質運算效能，而是把 Wii 做得更小、更便宜，並採用類似電視遙控器的控制器，鎖定長者、女性與已不再玩遊戲的人（WIRED，2007）。兩個案例都屬於選擇與實施的判斷：決定不與對手比拼什麼，和決定解決什麼問題。

選對創新方法，從看清楚卡在哪一關開始

創新方法的用處取決於是否對位。先判斷團隊卡在搜尋、選擇、實施、獲取價值或組織條件的哪一關，再選對應的方法，並確認組織願意讓嘗試持續發生。把設計思考這類方法變成團隊可以反覆執行的能力，也是設計思考導入要解的根本題。

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