為什麼ESG指標只是起點？企業永續轉型的3條策略整合路徑

在現今快速變遷的商業環境中，企業領導者面臨著前所未有的挑戰。過去，執行長們可以專注於業務和價值鏈的經營，但現在，他們不僅要制定能產生競爭優勢和提升價值的策略，還需要滿足廣大具有不同利益關係者的需求，這些利害關係人紛紛要求企業制定各式各樣的永續政策和措施。如何在追求利潤的同時，兼顧環境保護和社會責任，已成為現代企業領導者必須面對的核心議題。

關於 ESG 的定位，許多企業仍停留在指標管理的層次。但當 93% 的全球執行長都認為永續性對企業未來成功至關重要時，問題已不再是「要不要做」，而是「怎麼做才能同時創造財務價值與社會責任的雙贏」？

永續性已成為企業策略的核心

在雇主品牌經營的實務中，就像過去的數位轉型一樣，永續性已成為當今企業不可忽視的戰略重點。企業在永續發展上的表現，直接影響到人才的招募與留任、資金的取得，以及消費者的選擇。美國的《降低通膨法案》等新法規，更將永續發展的要求轉化為實際的經濟衝擊，尤其是在能源領域。此外，許多企業的執行長也觀察到，競爭對手正透過與永續性相關的產品和服務，不斷擴大市場佔有率和提高客戶忠誠度。

ESG 策略的局限性

許多企業在永續發展和策略的交匯點上，選擇採用環境、社會和公司治理（ESG）策略。這種策略往往受到外部對第三方 ESG 指標的關注所影響，這些指標被視為衡量企業在 ESG 方面表現的方式。

ESG 策略的目標通常是改善企業認為可接受或可管理的關鍵指標，這為許多企業在實現永續發展的道路上提供了一個務實的起點。然而，作為一種改進策略的途徑，ESG 策略也存在一些缺陷：

• 過於關注指標：單純地管理指標並非將永續性作為競爭優勢和價值驅動因素的最佳方式，也無法加速環境和社會成果的顯著改善。
• 指標的不成熟性：目前的 ESG 指標還不夠完善，缺乏可比性、嚴謹性和透明度。
• 價值連結薄弱：經濟價值與 ESG 評級之間的關聯性證據不足。投資者支持在永續性方面的真正進展，但不會容忍無法創造經濟價值的策略。

整合永續性與企業策略

與其過度關注 ESG 指標，更有效的方法是將永續性融入企業策略的制定和執行中。透過這種方式，執行長可以確保其策略充分利用由永續性要求所創造的市場、技術、客戶和法規趨勢。

企業如何將永續性融入策略？

執行長可以透過以下三種方式將策略與永續性結合：

1. 調整傳統的策略問題

從永續性的角度重新審視傳統的、執行長層級的策略問題：

• 「我的企業宗旨是否最能滿足利害關係人的多樣化需求？」
• 「當永續性在我的產業中發揮作用時，我應該如何定位我的策略和投資組合，以實現最大的優勢？」

將收集到的答案，客製化應用於各個業務部門或投資組合領域。

2. 確保策略選擇包含永續性要求

結合由上而下和由下而上的分析方法，確保策略選擇包含永續性要求。

• 由上而下：詢問「永續性的提升將如何改變或創造新的策略驅動因素？」
  • 為了驗證現有的策略主題，可以將氣候情境納入策略考量，並調整客戶研究，以測試關於關鍵永續性議題的假設。
  • 從中得到的分析，可以說明產業生態系統將如何隨著永續性影響力的增長而演變。
• 由下而上：詢問「我們的策略需要適應哪些具體的永續性問題？」
  • 為了找出這些問題，執行長可以考慮哪些議題對利害關係人最重要，以及這些議題有多大可能創造競爭優勢。
  • 可以透過三個相互關聯的要素來判斷：對利害關係人未來的顯著性、貢獻的獨特性，以及企業價值的大小（淨投資）。
  • 透過仔細的分析，可以對這些議題進行排序。

3. 使用通用方法評估永續性和商業投資

評估永續性和商業投資時，應採用通用的方法。價值為負的投資，會錯失增加有意義影響力的機會。雖然一些與價值關聯不明確的投資，可能因避免聲譽風險而具有實際意義，但它們應該隨著時間的推移而逐步淘汰。大多數組織可以利用更多數據，例如利害關係人的態度和未來的經濟影響，以及與投資的業務後果相關的連結，來進行更準確的評估。

企業永續策略的基礎與 4 大實施步驟

企業永續策略是企業在多年框架下，專注於投資和驅動永續增長的業務目標。對於企業而言，將尋求在許多不同領域改善業務，包括環境影響、勞工和人權、商業道德和永續採購。

為何永續策略能帶來 5 類商業效益？

轉向永續低碳經濟代表著本世紀最大的商機。對綠色基礎設施、永續食品和平等的投資，將在未來幾十年內呈指數級增長。例如，歐洲綠色協議計畫提供 1 兆歐元的資金，以幫助歐洲成為世界第一個氣候中和經濟體。制定永續策略的公司將最能善用這一趨勢。

更具體地審視業務運營，企業永續策略可以產生以下好處：

• 降低成本：提高資源效率的公司將受益於更低的營運成本。
• 降低風險：國家和地方政府經常推出新的氣候政策和監管變更。企業永續策略可確保公司為未來的政策變更做好更充分的準備，例如引入新的碳稅。
• 新市場：在我們不斷變化的社會中，開發新的產品和服務是為了滿足不斷發展的消費者需求。永續策略可以幫助企業在永續產品開發方面搶先一步，確保能夠在新的市場和領域開放時加以利用。
• 更好的品牌：越來越多的消費者有動力與永續公司互動。企業永續策略將建立與消費者的信任，帶來改善的品牌形象，從而對整個公司產生積極的影響。
• 獲得融資：銀行正對尋求融資的非永續公司施加越來越大的壓力。

制定永續策略的 4 步驟

創建企業永續策略有四個重要步驟：

• 確定永續成功的關鍵重點領域：
  • 永續策略應量身定制，同時考慮企業在其領域中面臨的未來趨勢、挑戰和機會。
  • 為了選擇公司應優先關注的主題以創造真正的永續價值，建議完成一項（SDG）重要性評估，以識別和優先考慮對企業及其利害關係人最重要之主題。
• 為公司的未來制定明確的願景：
  • 創建永續發展的長期願景非常重要，它為公司的長期增長和發展提供了方向，即使在管理層變更或經濟狀況變化時也能佔據上風。
  • 建議從聯合國永續發展目標（SDG）框架中獲取指導。
• 將願景轉化為可操作的目標和 KPI：
  • 下一步是評估需要做什麼才能使未來的願景成為現實。願景將被轉化為可操作的目標。
  • 在創建目標時，通常建議採用 S.M.A.R.T. 目標框架：具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的。
  • 還需要設定關鍵績效指標（KPI）來衡量實現目標的進度。
• 實施策略：
  • 目標將轉化為行動，並制定實現目標的里程碑。建議為策略實施創建一個全面的路線圖，並定期審查和完善。
  • 就公司新的永續願景與利害關係人互動非常重要。主要重點應該是三個主要利害關係人——客戶、投資者和員工。

企業領導者面對 CSSR 的新課題

企業永續發展和社會責任（CSSR）議題日益受到重視。除了針對環境、社會和公司治理（ESG）數據的無休止討論之外，企業還面臨著遵守最新趨勢的壓力，卻沒有先反思並建立對 CSSR 議題的理解。

傳統上，企業策略的定義是「高於平均水準的可持續績效」，也就是企業有能力為股東提供回報，並在產業中表現卓越。然而，CSSR 正在重新定義企業策略的基礎。

環境績效不能取代財務績效

企業績效不再僅僅以盈利能力來衡量，環境和社會績效也同樣重要。重要的是，環境和社會績效不能取代財務績效，而是與之並存。企業必須變得更加成熟，才能在環境和社會背景下生存。

CSSR 和策略是同一枚硬幣的兩面。現代策略是開發和實施一種既能創造財務價值，又能創造環境和社會價值的商業模式。然而，對 CSSR 的扭曲理解，往往會導致企業在策略決策上誤入歧途。（延伸閱讀：重新定義企業對員工的承諾）

財務長與永續長：從對立到同一目標

將策略重新定義為環境、社會和財務價值的結合，對所有利害關係人都具有重大影響。為了建立永續的商業模式，企業需要參與並探索一個相對陌生和全新的社會和環境領域。這既帶來了巨大的風險，也帶來了巨大的機會，並對人力資本的招募和留任產生了巨大的影響。

在組織設計和結構方面，策略和永續發展職能在企業內部應該有多獨立？財務長（CFO）和永續長（CSO）之間應該是什麼關係？當前的企業思維認為 CSSR 議題是周邊的，或充其量是獨立的議題，因此策略和 CSSR 職能之間存在明顯的區別。這是一種人為且危險的分離。事實上，對於一家真正了解永續時代策略的公司來說，財務長和永續長應該是最好的朋友，甚至可以是同一個人。

如何在企業策略中系統化納入永續性？

傳統上，企業策略通常忽略了一個關鍵因素：永續性。然而，企業策略中最大的風險和機會，往往與供應鏈中斷、商品價格上漲、利害關係人的批評，以及重視永續性的消費者有關。

BSR 的「整合策略四 C」框架

BSR 的「整合策略四 C」將永續性的視角，應用於傳統的企業策略「三 C」——顧客（Customers）、競爭者（Competitors）和公司（Corporation），並進一步要求公司考慮公民社會（Civil Society）和政府的影響。

• 顧客：利用顧客的視角來解讀顧客數據，向銷售和行銷團隊學習，並找出永續性如何創造新機會來接觸顧客的方法。
• 競爭者：利用競爭者的視角來研究競爭環境，並思考永續性如何使公司脫穎而出，並創造競爭優勢。
• 公司：利用公司的視角進行全面的內部診斷，並評估永續性挑戰和機會如何影響公司的製造和上市策略。
• 公民社會和政府：利用公民社會和政府的視角來了解新興的利害關係人觀點，在政策和法規之前做好準備，並思考公司如何與公民社會和政府合作，以創新和進入新市場。

公司可以從其策略優先事項入手，並檢視永續性如何影響其實現這些目標的能力。

建立永續發展的企業文化：4 象限並行推進

根據聯合國-埃森哲研究，93% 的執行長認為永續性對公司未來的成功至關重要。但如何將永續性融入企業的核心文化中？賽門菲莎大學的史蒂芬妮·貝特爾斯博士對此進行了廣泛的研究。她的研究結果被提煉成一個具有四個象限的核心框架圖。

該框架有 4 個象限。為了有效地將永續性納入企業文化，應該在所有 4 個象限中都有舉措。如果從零開始，請在所有 4 個象限中規劃小型舉措。如果已經在執行舉措，請檢查它們是否涵蓋所有 4 個象限，並分析任何差距。

• 培養承諾（非正式 – 履行）：透過激勵員工參與，履行現有的永續發展承諾。
  • 舉辦內部研討會和競賽
  • 在溝通中包含永續發展訊息和成功案例
  • 在招聘中包含永續發展訊息，並獎勵員工對永續發展的貢獻
  • 在整個組織中廣泛分享進展
• 闡明期望（正式 – 履行）：制定結構和程序，以實施當前的永續發展承諾。
  • 在組織層級、部門層級和個人層級設定可衡量的永續發展目標
  • 將永續性納入組織的願景和策略
  • 擴大現有職責或創建新的職責，以承擔永續發展責任
  • 培訓員工有關永續商業實踐
  • 將薪酬與永續發展績效掛鉤
• 建立變革動力（非正式 – 創新）：為未來的道路開發新想法和新實踐。
  • 組建跨職能的倡導者團隊，以徵求來自各個層級的創新想法
  • 向供應商或客戶眾包想法和合作
  • 在內部團隊之間以及在外部產業活動和出版物中分享最佳實踐
• 培養變革能力（正式 – 創新）：使學習和流程開發正式化。
  • 在產業會議和政策制定中發揮官方作用
  • 與產業同行基準比較進展
  • 將永續性深入納入業務流程和系統，例如實施環境管理系統（EMS）
  • 設計在永續發展績效方面達到產業領先水平的新產品和服務

從策略到文化：讓永續成為企業長期競爭力

將永續性融入企業策略，已從選項變為必然。企業應超越單純的 ESG 指標管理，從策略層面重新定義永續性的角色——透過調整策略問題、確保策略選擇包含永續要求，以及建立通用評估方法，在追求利潤的同時兼顧環境與社會責任。建立永續文化需要四象限並行推進，當財務長與永續長成為最佳搭檔，企業才能在充滿挑戰與機遇的時代中實現長期成功。更多國際案例顯示，企業主動整合永續性與商業策略的轉型歷程說明了一件事：永續轉型的商業邏輯，往往比外部壓力更能驅動深層的組織變革。這也是系統化的品牌組織模組要解的根本題——幫助企業將永續承諾從高層宣示轉化為可執行的組織行為。

文章摘要與常見問題：