Patagonia 員工體驗秘訣：4% 超低離職率，如何讓使命感成為最強凝聚力？

在這個企業人才爭奪戰日益激烈，員工流動率居高不下的時代，有一家戶外服飾品牌卻逆勢而行，以驚人的 4% 超低離職率，成為業界的傳奇。Patagonia 不僅以其高品質的產品聞名，更以其獨特、叛逆且深植於環境保護與社會責任的品牌文化，在消費者心中建立起無可取代的地位。然而，它究竟是如何將這些看似宏大的價值觀，轉化為實質的員工體驗，並透過獨特的溝通策略，讓內部訊息不僅僅是口號，更能穿透噪音，直達員工心底，形成強大的員工凝聚力？

Patagonia 員工體驗的基石：價值觀融入與長期思維

Patagonia 的員工體驗溝通之所以能夠「穿透噪音」，並非一蹴可幾，而是建立在數十年來對品牌核心價值觀的堅定信念與長期投入之上。這份深入骨髓的文化自信，讓其所有的內部溝通都擁有強大的說服力與感染力。

深入骨髓的環境使命：從宣言到行動

Patagonia 創辦人 Yvon Chouinard 曾說：「每當我們選擇做對的事，最終都會更賺錢。」這句話不僅是經驗之談，更是 Patagonia 經營哲學的核心。他們的品牌使命直接而明確：「我們以拯救地球為宗旨。」這不僅僅是一句貼在牆上的宣言，更是驅動公司所有決策的北極星，也是其員工體驗的源頭。

Patagonia 的哲學總監 Vincent Stanley 點出，公司選擇以「負責任企業」（responsible company）而非「永續發展」（sustainable company）自居，是因為他們深知許多做法仍未達到真正的永續。這個語言上的精準與誠實，反而讓員工更信任公司的真實意圖。他們清楚知道，所謂的「負責任」，是要求公司深入調查其營運對環境與社會的影響，並不斷改進。這種面對現實、持續精進的態度，為其員工體驗溝通奠定了真誠的基石。

當一家公司能將其使命感與員工的個人價值觀緊密結合，並透過具體行動證明其承諾，那麼溝通的效力便能自然顯現。Vincent Stanley 回憶，當公司決定將所有棉花產品轉為有機棉時，雖然初期面臨員工的反彈，認為這會增加工作負擔與成本，但透過帶領員工實地參訪棉花田，讓他們親身感受傳統棉花種植對環境的破壞與有機農場的生機，員工的態度立刻轉變。那股「這很困難，但公司正在做對的事」的共識，正是透過具體體驗，讓抽象的使命感化為行動的動力。

「以人為本」的組織設計：將員工視為整體

Patagonia 的員工體驗溝通能如此有效，也源於其從根基上便採取的「以人為本」組織設計。早在公司早期，當銷售快速成長卻感到迷失時，創辦人 Yvon Chouinard 便鼓勵所有員工圍坐討論：「我們希望如何經營這家公司？」這些早期的哲學思辨，最終化為員工手冊《Let My People Go Surfing》，成為 Patagonia 企業文化的聖經。

這種對話式的起源，體現了公司對「人」的重視，以及對彈性工作文化、員工福祉的承諾。例如，Patagonia 鼓勵員工在海浪來襲或粉雪落下時放下手邊工作去享受戶外活動。這項被稱為「去衝浪吧！」的政策，乍聽之下或許有些「離經叛道」，但對於一群熱愛戶外的人來說，這不僅是福利，更是一種生活方式的認可。

Dean Carter，Patagonia 前人資、財務與法務副總裁，曾指出，這種彈性政策反而幫助公司保持了超低的 4% 離職率，並吸引了每年高達 9,000 份的職位申請。這種信任員工、尊重個體需求的企業文化，直接減少了公司因管理僵化而產生的摩擦，也讓員工感受到被公司「看見」與「理解」。

然而，Patagonia 在文化傳承上也經歷過挑戰。Vincent Stanley 提到，早年從其他公司引進經理人時，由於他們不熟悉 Patagonia 的「非典型」文化，常試圖以傳統方式改造公司，導致員工感到沮B喪。幸而有強大的中階經理人作為緩衝，他們能向上反映、向下聆聽，確保公司核心價值觀不被稀釋。這也說明，文化溝通不只是一線員工的體驗，更是領導層需要不斷學習與適應的過程。

Patagonia 員工體驗的溝通策略：如何跨越傳統邊界？

Patagonia 在員工體驗溝通上，跳脫了傳統企業的框架，將其品牌價值觀融入招聘、福利、日常運作乃至學習發展的方方面面，形成一套獨樹一幟的溝通體系。

從履歷「由下而上」：招募「文化加值」而非「文化契合」

Patagonia 的招聘流程本身就是一種強大的員工體驗溝通。Dean Carter 和 HR Brain Pickings 都提及，Patagonia 的招募團隊有著獨特的「由下而上」閱讀履歷習慣。他們不急著看求職者的學經歷或職稱，反而會先從履歷底部，也就是個人興趣、社團活動和志工經驗開始看起。

為什麼要這樣做？因為 Patagonia 尋找的不是「文化契合」（culture fit）的員工，而是能為公司帶來「文化加值」（culture add）的人。他們想知道候選人如何實踐戶外生活、對環境的熱情程度，以及他們是否已經在為保護野生動物和自然空間做出貢獻。這種方式直接篩選出那些真心認同 Patagonia 環境使命感的求職者，確保新進人員的價值觀與公司高度一致。當員工的個人熱情與公司使命合而為一，內部溝通自然更有共鳴，忠誠度也隨之飆升，這也是其 4% 超低離職率背後的重要原因。

Patagonia 員工體驗的獨特福利：從托兒所到「帶薪入獄」

Patagonia 不只在招募時強調價值觀，更將其體現在員工福利的每一個面向，這些福利本身就是最具說服力的員工體驗溝通。

現場托兒中心與「全心投入工作」的承諾

Patagonia 自 1983 年起便設立了現場托兒中心，Malinda Chouinard 的初衷是讓為人父母的員工不必在家庭與事業之間掙扎。這項耗資百萬美元的投資（但據 Dean Carter 稱，其 91% 的成本可透過稅收優惠、員工留任價值和敬業度回本），讓新媽媽的留任率幾乎達到 100%。這不僅是福利，更是公司對員工及其家庭的深切關懷，創造了一種「家庭式」的職場氛圍，而非冷冰冰的企業文化。員工能「全心投入工作」，因為他們知道家人也受到妥善照顧。

環境實習計畫與「帶薪入獄」政策

為了鼓勵員工投入環保行動，Patagonia 提供長達兩個月的帶薪環保實習機會，讓員工能投入環境組織或專案。此外，對於因和平抗議環保議題而遭到逮捕的員工及其配偶，Patagonia 甚至會支付保釋金。這些「驚世駭俗」的政策，明確傳達了公司對環境行動的堅定支持，讓員工知道公司不僅鼓勵，更會保護他們實踐價值觀。

彈性工時與家庭優先

除了知名的「去衝浪吧！」政策，Patagonia 還推行 9/80 工作制，讓員工每兩週能享有一次三天週末。這份彈性，讓熱愛戶外的員工能在工作與生活之間找到平衡，同時也傳達了公司對員工個人生活的尊重。

這些獨特的福利，不僅僅是吸引人才的誘因，更是 Patagonia 品牌精神的具體實踐。它們直接向員工溝通了「我們是什麼樣的公司，我們重視什麼」，而這些「非傳統」的做法，恰恰成為其最強大的員工溝通語言。

Patagonia 員工體驗的賦權文化：讓每位員工成為故事講述者

Patagonia 深知，有效的員工體驗溝通來自於賦予員工權力，讓他們成為共同創造者，而不僅僅是訊息的接收者。

Workday 系統統一 HR 平台

Patagonia 利用 Workday Human Capital Management（HCM）系統，將所有人資需求統一，實現全球門市流程標準化。這讓員工無論身處何地，都能清晰看見組織架構、協作專案，並透過 Workday Workforce Management 了解內部職缺、所需技能及發展路徑。資訊的透明化與易於取得，本身就是一種賦權，讓員工能自主規劃職涯，減少對「內部資訊不對稱」的疑慮。

5-15 報告的應用與價值

Patagonia 創辦人 Yvon Chouinard 早在 1988 年就引入了「5-15 報告」的溝通工具。這要求每位員工每週花 5 分鐘填寫，總結過去一週的成就、挑戰與經驗教訓，並設定下週優先事項；經理則花 15 分鐘審閱。這份報告從個人彙報到部門彙報，最終以精煉版本傳達給高層。這不僅能讓管理層掌握公司脈動，更能幫助員工反思、規劃，並讓彼此了解同事的工作內容。Axero Solutions 的 Tim Eisenhauer 分享，將 5-15 報告放在內部網路上讓所有人閱讀後，大大改善了公司內的「小氣」氛圍，讓大家看見彼此的貢獻，提升了團隊合作與透明度。這種由下而上，再橫向共享的溝通方式，讓每個人都成為故事的講述者，而非被動的聽眾。

「地球大學」：在自然中學習與成長

為了更深層次地傳遞公司使命感，Patagonia 創建了「地球大學」（Earth University）。這個為期一年的計畫，包含四個為期三天的戶外模組：成長、社群、導航與變革。它不分職級向所有員工開放，鼓勵他們在自然環境中探索公司的宗旨，並學習如何將個人熱情與拯救地球的使命結合。這種沉浸式的學習體驗，透過共同設計課程、任命「學習大使」等方式，賦予員工共同創造的權力。疫情期間雖然被迫暫停，但它在復辦後仍然強化了員工與公司使命的連結，提升了跨部門協作，並打破了傳統的層級界限，讓初級員工也有機會擔任領導角色。這是一個將學習、成長與核心價值觀融為一體的獨特溝通場域。

門市的社區參與與共同決策

Patagonia 的門市不僅是銷售點，更是社區互動與共同決策的樞紐。每家門市會將其 1% 的銷售額（無論是否盈利）捐贈給當地草根環保組織，並由門市團隊成員獨立決定捐贈對象，甚至會蒐集顧客的建議。這種權力下放，讓第一線員工在遵循公司價值觀的前提下擁有自主權，親身實踐企業責任，並透過實際行動與社區溝通。開放式的辦公空間設計，以及門市內設置的產品修復站、社區活動看板、甚至邀請當地環保團體設攤，都鼓勵了共創與對話，讓「溝通」從單向的傳遞變為多向的互動。

維持員工體驗的挑戰：Patagonia 如何應對成長與變革？

Patagonia 獨特的員工體驗溝通策略並非一帆風順，在快速成長與變革的時代，他們也面臨著如何維持文化韌性與一致性的挑戰。然而，其堅守核心價值觀的領導力，為企業在不確定性中指明了方向。

應對成長與變革：文化如何引導決策

Patagonia 的「文化自信」在挑戰時刻得到了充分體現。疫情期間，儘管總部一度關閉近兩年，供應鏈也遭受嚴重衝擊，但公司選擇「加倍投入」其核心價值觀，並信任員工的智慧來應對短期壓力。這表明，當企業擁有穩固的企業文化根基，面對危機時，反而能更靈活地做出符合長遠利益的決策。

2022 年，創辦人 Yvon Chouinard 宣布將公司所有權轉移至「Patagonia 目的信託」（Patagonia Purpose Trust），將所有利潤用於對抗氣候危機，讓「地球成為唯一的股東」。這個決定震驚了商業界，也讓 Patagonian 員工充滿了集體自豪感。這項結構性的變革，正是公司使命感的極致體現。Vincent Stanley 提醒，這種結構上的改變，並未改變公司的運營方式，因為管理層與董事會依然維持，最重要的是文化本身必須支持這個結構。它強調了文化作為決策導向的重要性，避免為了短期利益而「掏空」企業核心價值。

Vincent Stanley 也坦言，即使是 Patagonia，有時也難以決定「對什麼說不」。在成長的過程中，機會蜂擁而至，公司也曾因過度擴張而分散焦點。但他們正在努力地更清晰地溝通「我們想繼續做什麼」與「我們不再想做什麼」，這是一個不斷學習聚焦的過程。這種對內溝通的透明，正是企業文化韌性的展現。

從「我」到「我們」：打造共鳴的員工體驗溝通

Patagonia 員工體驗溝通的核心，是將每個「我」的價值觀，融入「我們」的共同使命，創造出強烈的集體共鳴。

內部溝通的透明化與具體化：公司不害怕暴露問題，甚至主動揭露供應鏈中的勞工剝削問題，並透過「不買這件夾克」的廣告，坦承產品的環境成本。這種極致的透明，雖然會帶來短期的風險，卻建立了無可比擬的信任。當公司能夠誠實地溝通挑戰，並鼓勵員工提出解決方案（如與三星合作開發洗衣機濾網），員工就會感到自己是問題的一部分，也是解決方案的一部分。

鼓勵員工個人價值觀與公司使命對齊：Patagonia 意識到，員工不僅是勞動力，更是有著個人價值觀的完整個體。當公司給予員工「帶薪入獄」的保障，或者透過「地球大學」讓他們將個人對戶外的熱愛與環保行動連結起來，員工的內在動機便會被激發。這種對員工「更高層次需求」的滿足，遠超越了薪資福利所能提供的效應。

實體空間的設計與互動：開放式的辦公環境、門市內的修復站、chalkboard 上隨手可寫的活動訊息，這些實體空間的設計都在無聲地溝通著 Patagonian 的協作精神與對環境的承諾。它鼓勵自然發生的人際互動，打破層級，讓每個人都能在實踐共同使命感中找到自己的位置。

打造卓越員工體驗的啟示：Patagonia 的三大品牌永續方程式

Patagonia 的成功證明，卓越的員工體驗溝通，不只是人事部門的任務，更是品牌策略的核心。它是一套將企業使命、價值觀、組織設計與日常運營無縫整合的系統。Patagonia 的方程式或許難以完全複製，但其背後的精神與原則，為所有渴望在競爭激烈的市場中「穿透噪音」的企業，提供了寶貴的啟示。

三大關鍵思考：Patagonia 帶給我們的深度啟發

• 擁抱真誠，將價值觀融入骨血：Patagonia 從不為其環境使命而妥協，甚至不惜採取「非主流」的行為。這種真誠不僅贏得了消費者的心，更凝聚了員工。對內，這意味著所有的政策、福利與溝通，都必須與公司的核心價值觀保持高度一致。若只是口惠而實不至，員工很快就會感到不被信任。
• 賦予員工權力，讓他們成為共同創作者：從「由下而上」的履歷閱讀，到「5-15 報告」的雙向溝通，再到門市的在地決策權，Patagonia 深知，最強大的溝通不是「說給員工聽」，而是「讓員工參與說」。當員工被賦予權力，他們會更有動機去推動公司的使命感，並將其內化為自身的責任。
• 創造「灰色地帶」的彈性與信任：Patagonia 願意打破僵化的規則，給予員工極大的彈性，例如「去衝浪吧！」的政策。這種信任，反而在危機時帶來更高的企業文化韌性與員工忠誠度。它鼓勵員工在框架之外思考，運用創造力解決問題，而不是被規則所束縛。

Patagonia 的故事提醒我們，在一個資訊過載、信任稀缺的時代，真正能穿透噪音的，不是最響亮的聲音，而是最真誠、最一致，且能與個人價值觀產生共鳴的訊息。這份來自內部的力量，正是品牌永續發展最堅實的基石。

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