戴爾（Dell）正積極重塑其領導力發展策略，以適應快速變化的人工智慧時代。透過組織扁平化、AI人才培育與文化包容性，戴爾不僅提升運營效率，更致力於創造一個靈活、創新的工作環境，確保在未來科技競爭中保持領先地位。
在當今快速變遷的數位時代，企業的成功與否，不僅取決於產品與技術的創新，更深層地繫於其領導力的前瞻性與應變能力。全球科技巨擘戴爾（Dell）深諳此道，面對日益壯大的人工智慧（AI）浪潮，正積極地從組織架構、人才培育到企業文化，進行一場深刻的「硬性重置」（hard reset）。這不僅是一次營運策略的調整，更是對其領導力發展模式的全面升級。
過去兩年，戴爾的全球員工數已減少約 25,000 人，目前約有 108,000 名員工，顯示其精實組織的決心。隨著 AI 科技的爆發式成長，戴爾意識到傳統的層級式管理已難以滿足市場對敏捷與效率的需求。因此，一場從核心啟動的領導力再造工程，正如何在戴爾內部展開，以確保這家擁有 41 年歷史的科技巨頭，能持續在未來市場中保持領先地位？戴爾的領導力發展策略究竟有何獨到之處？
策略核心：為 AI 時代打造敏捷扁平組織
戴爾正透過一系列大刀闊斧的組織變革，為迎接 AI 時代做足準備。其核心目標是建立一個更為扁平、精實且反應迅速的組織，讓決策能夠以更快的速度傳達並執行，從而提升整體營運效率。
領導階層「瘦身」：為何副總需帶 15 人、總監帶 20 人？
為了達到組織扁平化的目標，戴爾對其高階管理人員的「管理幅度」（span of control）提出了新的要求。根據調整，副總裁（Vice President）及以上層級的管理者，現在必須直接領導至少 15 名員工；而總監（Director）和資深經理（Senior Manager）則需要帶領 20 名直屬部屬。
戴爾發言人明確指出，這些變革旨在「持續演進我們的業務，以提供客戶和合作夥伴最佳的創新、價值和服務。這包括重新定義工作方式，透過更扁平的結構和更少的管理層級，讓我們在現今 AI 驅動的世界中能夠更快地行動。」此舉的深層意義在於減少決策鏈條，讓資訊流通更為順暢，並將更多權力下放給基層團隊成員，賦予他們在工作上更大的自主權。
此次重組也導致部分經理職位被裁撤，另一些則從「M」（經理）類別轉為「I」（個人貢獻者），意味著他們不再擁有直屬部屬。一位戴爾員工形容這種新的管理態度為「更扁平、更精實，並以更少資源做更多事」（flatter, leaner, and more with less）。這正是戴爾為提升決策速度、打破層級壁壘所採取的關鍵行動，目的是將組織轉變為一個能夠快速適應變化的生態系統。
以速度應變：AI 驅動下的組織轉型壓力
AI 科技的快速發展，不僅改變了產品與服務的形態，也對企業內部的運作效率提出了前所未有的要求。戴爾深知，若要充分掌握 AI 帶來的機遇，組織必須具備極高的敏捷性。僅在 2024 年 8 月，戴爾就對其銷售部門進行了大幅度重組，明確表示這是為了「為 AI 世界做準備」。
這也解釋了為何戴爾在組織變革的同時，也積極推動員工回歸辦公室（2025 年 3 月起要求員工每週五天返回辦公室），儘管該公司在疫情前已實行混合工作文化超過十年。這項看似與「扁平化」無關的舉措，實則可能是為了強化團隊協作、加速知識傳遞與創新，以應對 AI 時代下更為複雜且快速迭代的挑戰。Michael Dell 本人也透過社交平台 X 表示，公司未來的 41 年將「更宏大、更有趣」，並將由 AI 驅動。這份對未來的樂觀與果決，正是其領導力發展策略的強大動力。
AI 人才培育：從高階主管到全體員工的全面賦能
戴爾的領導力發展，不僅體現在組織架構的調整，更深入到人才核心能力的再塑，特別是在 AI 領域的全面佈局。
頂層推動：設立 AI 長與卓越中心
戴爾對 AI 的堅定承諾，是從最高管理層發起的。執行長 Michael Dell 和副董事長 Jeff Clarke 親自推動設立了「人工智慧長」（Chief AI Officer）辦公室，並創立了「戴爾科技 AI 創新與卓越中心」（Center of Innovation and Excellence for AI at Dell）。根據戴爾人工智慧長 Jeff Boudreau 的說法，這個中心旨在涵蓋公司約 125,000 名員工，其核心功能是「賦能」（enablement），幫助戴爾「建立 AI 肌肉並累積 AI 知識」，確保優秀人才跟上時代步伐，並建立 AI 治理和政策。
Jeff Boudreau 強調，在過去 30 年的職業生涯中，他從未見過如此快的創新速度。因此，從市場和客戶回饋中學習，並「微調與發展策略以加速 AI 採用」，成為 Dell 策略框架的核心。
分層培訓：為不同職能量身打造 AI 課程
戴爾深知，AI 將影響企業中的幾乎每一個角色。因此，其 AI 策略的核心就是培訓與技能提升。戴爾設計了一套全面性的課程，針對公司內部的不同「角色」（persona）量身打造，例如軟體開發人員、財務人員或供應鏈專業人士。這套課程體系仿效大學系統，提供從基礎到進階的多層次培訓，確保每位團隊成員都能參與這場 AI 轉型之旅。
這種「因材施教」的培訓模式，反映了戴爾對人才發展的細膩洞察：不同職能需要不同深度的 AI 知識與應用技能，而統一標準化的培訓很難達到最佳效果。
聚焦實用：從 800 個案例中篩選 36 項關鍵 AI 應用
為了確保 AI 專案能對業務產生實質影響，戴爾在 AI 實施上採取了高度聚焦的策略。公司最初識別出多達 800 個潛在的 AI 價值領域，但最終將這些機會縮減至 36 項關鍵倡議，涵蓋四大領域和三種 AI 應用模式。這種從廣泛探索到精準聚焦的過程，確保了戴爾的 AI 投資能夠帶來有意義的商業成果，並以此驅動團隊培訓的方向。
這些被優先應用的場景包括：軟體開發、內容生成、銷售工具、客戶服務和供應鏈管理。例如，AI 在客戶服務中能夠處理海量資訊，提高客服效率；在銷售工具中，AI PC 則能有效生成提案回覆或處理大型計算。Dell 相信，未來幾年，AI PC 將無處不在，預計到 2028 年，超過 90% 的 PC 將搭載嵌入式 AI 晶片，這也將促使企業升級以「為未來購買做足準備」。
AI 策略五大信念：數據品質、邊緣運算與開放生態
戴爾的 AI 策略不僅止於技術應用，更建立在深刻的信念之上。根據戴爾某位資深主管 Mohindra 的分享（非來源資訊直接指出其職位，但從語境判斷其為 Dell 高階主管），戴爾整體 AI 策略的五大核心信念，為其領導力發展提供了清晰的指導方向：
- 數據品質是 AI 的基石： 任何 AI 的成功都依賴於高品質的數據。
- 將 AI 帶到數據旁，而非數據移至 AI 處： 隨著邊緣設備產生越來越多的數據，在設備上進行 AI 處理更有效率、安全且節能。這預示著一個「混合式 AI 世界」（hybrid AI world），如同多雲或混合雲環境。
- 無萬能模型： 企業將越來越多地開發專為特定目的設計的模型，而非尋求一體適用的解決方案。
- 開放模組化架構： 為了提供 AI 效益，需要開放、模組化的架構，因為技術的各個方面正以不同速度發展。
- 廣泛的生態系統： 戴爾深信，沒有單一的參與者能夠獨自完成所有事情，因此需要一個廣泛的合作夥伴生態系統來為客戶提供 AI 效益。
這些信念不僅指導著 Dell 的產品開發和技術選擇，也塑造了其領導者在推動 AI 轉型時的思維框架：以務實、開放和協作的態度面對複雜的 AI 挑戰。
文化基石：以包容與價值觀鑄就韌性領導
除了 AI 轉型，戴爾的領導力發展策略還深深植根於其獨特的企業文化和對多元包容的承諾。這不僅是企業社會責任的展現，更是驅動創新與員工留任的核心動力。
文化準則的再定義：領導者行為與包容性整合
戴爾的「文化準則」（Culture Code）定義了公司的核心身份、信念，以及員工「如何工作和如何領導」。為了強化對包容性的承諾，戴爾的人力資源團隊對其文化準則進行了更新，特別是增加了「我們是誰」（Who We Are）聲明，並修訂了五大價值觀和七項領導力原則，將「包容性行為」納入其中。
戴爾的五大價值觀包括：
- 誠信（Integrity）： 勝利的慾望必須始終由誠信引導。
- 客戶（Customers）： 與客戶的關係是最終的差異化因素和成功基石。
- 共同勝利（Winning Together）： 相信並重視員工，團隊合作比單打獨鬥更出色、更智慧、更有樂趣。
- 創新（Innovation）： 創新和培養突破性思維的能力是成長、成功和進步的引擎。
- 成果（Results）： 對卓越的標準和績效負責。
戴爾的七項領導力原則（領導者如何帶領團隊）則包括：
- 關係（Relationships）： 努力在所有努力中建立信任的夥伴關係。
- 驅動力（Drive）： 認知到抱負、能量和毅力是稀有且難以培養的特質，並將其與做正確事情的強烈願望結合。
- 判斷力（Judgment）： 努力做出明智的決策，依賴事實，重視對市場和競爭的了解。
- 願景（Vision）： 精心定義成功，並以簡單、生動、引人入勝的方式向全球團隊傳達願景。
- 樂觀（Optimism）： 相信人們不會追隨懷疑或犬儒主義，始終對員工、他們的潛力及未來保持樂觀。
- 謙遜（Humility）： 對完成任務和迎接挑戰的能力充滿信心，但以經驗帶來的知識來緩和這種信心，承認錯誤並歡迎回饋。
- 無私（Selflessness）： 認知到領導力關乎如何成功，更關乎如何幫助他人成功，並關心領導力對所領導人員的影響。
這些更新後的行為準則，成為其年度員工敬業度調查「Tell Dell」中「包容性指數」（Inclusion Index）的基礎，確保了每個團隊成員的聲音都能被聽到，每位領導者都能為建立更具包容性的團隊文化負責。
數據驅動：透過「包容性指數」量化與提升領導者責任
為了進一步強化領導者的包容性責任，戴爾在「Tell Dell」員工調查中整合了「包容性指數」。儘管戴爾一直關注多元與包容（早在 2000 年就任命了首位多元化主管），但這項指數的引入，使其能夠更系統性地衡量包容性實踐的成效。
「包容性指數」的問題設計，參考了 McKinsey & Company 的研究、業界標竿，並由戴爾內部工業與組織心理學家根據新的包容性行為準則起草。該指數經過了嚴格的測試與驗證，最終在 2022 年確立為包含 9 個關鍵問題的指標。
這項指數的成果令人鼓舞：
- 提升員工敬業度與留任率： 2021 年的數據顯示，「能以真實的自我成功」（being successful as your authentic self）是員工敬業度的首要驅動因素，感覺無需改變自我以適應工作的員工，整體敬業度提高了 170%。到了 2022 年，這個問題不僅繼續驅動敬業度，更成為**員工留任意願（intent to stay）**的關鍵驅動因素。
- 提升團隊生產力： 幾乎所有在「包容性指數」問題上給予肯定回覆的員工都表示，他們的團隊生產力在遠端工作轉型後有所提升或保持不變。
- 強化領導者責任： 從 2021 年到 2022 年，達到或超越內部包容性表現標準的領導者比例躍升了近 10 個百分點。對於 2021 年表現未達門檻的領導者，戴爾提供了人力資源團隊的支持性諮詢，並進行了有針對性的對話，幫助他們改進。這些領導者在一年後，其「包容性指數」平均提升了 21 個百分點。這表明，數據與具體的問責機制，能夠有效促進領導者行為的積極轉變。
多元人才管道：從 ERG 到神經多樣性計畫
為了實現 2030 年的多元化目標（例如，全球勞動力 50% 為女性，全球領導者 40% 為女性；美國勞動力 25% 為黑人/非裔美國人或西班牙裔/拉丁裔，領導者 15% 為此類群體），戴爾積極透過多種途徑擴大其人才庫，並支持所有員工的成長：
- 員工資源團體（Employee Resource Groups, ERGs）： 戴爾在全球 80 個地區設有 13 個 ERG 和 469 個分會。這些內部團體為團隊成員提供了超越日常工作的連結機會，促進歸屬感，並提供個人和專業發展機會，同時推動社區參與。
- 神經多樣性招聘計畫（Neurodiversity Hiring Program）： 該計畫在美國和加拿大支持實習和全職機會，透過專業面試流程讓候選人展示才能，並為領導者提供神經多樣性培訓。入職後，團隊成員會獲得導師、True Ability ERG 的支持，並定期與職業教練進行交流。
- 軍事人才計畫（Military Talent Program）： 戴爾認識到退伍軍人的獨特價值。美國的退伍軍人招聘計畫和退伍軍人與支持者 ERG 幫助退伍軍人及其家屬適應平民生活，同時賦予他們職業成長的能力。
這些計畫共同構建了戴爾多元包容的人才環境，確保領導力不僅是從高層發號施令，更是從多樣化的基層人才中湧現。
領袖淬鍊：Dell 系統化的領導力發展路徑
戴爾的領導力發展策略，如同精心設計的教育體系，為不同層級的管理者提供了系統性、客製化的成長路徑。這項策略體現了戴爾對內部人才的長期投資與承諾，認為「許多未來的領導者已在我們的薪資名單上」。
階梯式培訓：從基礎到高階的領導力養成
戴爾的領導力發展計畫分為多個層次，旨在為各階段的領導者提供所需的工具和技能：
- 基礎領導力計畫（Foundations of Leadership）： 為新任領導者設計，結合線上資源和為期兩天的導師指導課程，提供領導團隊所需的基本工具，讓他們學習、應用和實踐新的技能。
- 進階領導力體驗（Advanced Leadership Experience）： 針對更資深的高階領導者，這是一個為期兩天半的沉浸式、行動導向型課程。它挑戰領導者變得更具包容性、效率更高，並能更投入於團隊之中。
- 總監領導力計畫（Director Leadership Program）： 戴爾認為領導力發展是一個持續的旅程，因此也為總監級別的領導者提供為期三天的課程。該計畫利用模擬和最新的遊戲化沉浸式學習技術，引導領導者朝著成為戴爾內部鼓舞人心且有影響力的領導者目標邁進。
這些分層次的計畫，確保了無論是初次擔任管理職位，還是已身居高位的老兵，都能找到適合自己的成長機會，不斷磨練其領導技能，以適應不斷變化的商業環境。
「以人為本」的投資：發掘內部潛力與職業成長
戴爾的領導力發展策略不僅是為了提升管理效能，更深層次地體現了其「以人為本」的理念。透過這些計畫，戴爾致力於識別和培養內部人才，確保高潛力員工在職業生涯的各個階段都能獲得必要的支援和發展機會。這包括：
- 連結人才與機會： 戴爾的文化鼓勵內部轉崗和晉升，確保有能力的員工能夠在公司內部找到符合其潛力的新機會。
- 專業發展資源： 除了正式的領導力課程，戴爾也提供豐富的線上資源、導師計畫和職業教練，以支援員工的持續學習和個人成長。
- 長期留任的基石： 透過對人才發展的持續投資，戴爾不僅提升了員工的技能，也強化了他們對公司的歸屬感和忠誠度，這也是其員工留任率保持高位的關鍵因素之一。
這種全面且深入的投資，使戴爾的領導力發展不再只是單純的培訓項目，而成為其長期人才策略和企業競爭力的重要組成部分。
戴爾的未來領導力：四大關鍵啟示
戴爾在組織扁平化、AI 人才培育和文化包容性方面的努力，為全球企業提供了寶貴的經驗。其領導力發展策略不僅是應對當前挑戰的短期反應，更是為未來增長與韌性奠定基礎的長期投資。
從戴爾的經驗中，我們可以歸納出以下四大關鍵啟示：
- 策略先行，組織隨行：領導力發展應緊密結合企業策略轉型方向 戴爾的案例明確指出，企業的領導力發展不應是獨立的人力資源功能，而必須是與整體商業策略深度綁定。面對 AI 時代的挑戰，戴爾果斷地調整了其組織結構和管理幅度，以支持更快的決策速度和敏捷性。這提醒我們，領導力培訓的內容和目標，必須與公司應對市場變化的宏觀策略（如數位轉型、AI 導入）高度一致。企業在推動任何變革時，應首先思考其對領導力模型的要求，並據此設計人才發展路徑。
- 扁平化與賦權：減少管理層級，提升決策速度並賦予基層更大權力 戴爾將副總裁直屬部屬數提升至 15 人，總監至 20 人的決策，是組織扁平化的明確信號。這種策略不僅能減少層級，提高資訊流動效率，更能將權力下放，鼓勵基層員工「自行解決問題」。在快速變化的市場中，過多的層級會成為創新的阻礙。企業應審視其組織架構，思考如何透過精簡管理層級、擴大管理幅度，賦予員工更多自主權，從而激發組織內部的活力與應變能力。
- 文化與數據並重：將核心價值觀融入日常行為，並透過數據工具實現責任制 戴爾將「包容性行為」融入其文化準則和領導力原則，並透過「包容性指數」進行量化評估與問責，展現了文化建設與數據管理的完美結合。這不僅僅是空泛的理念宣導，而是將價值觀轉化為可衡量的領導行為，並為未達標的領導者提供支持。這啟示我們，企業在推動多元包容時，需要將其與核心價值觀綁定，並建立有效的衡量與反饋機制，讓文化不再是抽象的概念，而是驅動具體行為與績效的動力。
- 持續學習與敏捷應變：提供多層次、客製化的學習機會，確保領導團隊與時俱進 戴爾對 AI 人才的全面培訓，以及針對不同領導層級設計的階梯式發展計畫，強調了持續學習的重要性。在技術和市場不斷演進的環境中，領導者需要不斷更新知識和技能。企業應投入資源，建立一套多樣化、客製化且能夠快速適應新技術和新商業模式的學習體系，確保領導團隊具備前瞻性思維和敏捷應變能力，成為引領組織穿越不確定性的掌舵者。
戴爾的領導力發展策略，猶如一場圍繞「韌性、敏捷與成長」的深度演化。它不僅揭示了科技巨頭如何應對顛覆性變革，更為所有企業勾勒出了一幅未來領導力的藍圖：以人為本、數據驅動、文化深植，並始終與時代脈動共振。
