報復性離職為何有47%員工做過？拆解不告而別的3大導火線

週一早上九點半，專案群組裡少了一個人的回覆。電話沒人接，訊息已讀不回，到了中午，人資才收到一封只有兩行字的信：今天起不會再進公司。交接文件沒有，客戶那邊卡在哪一步，也沒有人說得清楚。

一家公司的企業文化好不好，平常看員工怎麼工作，到了最後一天，看的是員工怎麼離開。美國求職平台 Monster 調查了 3,600 多名美國工作者，47% 承認自己曾經這樣突然、不預告地離開一份工作。近半數員工都做過的報復性離職，導火線究竟是什麼？公司又該在哪個環節，提早聽見那些沒說出口的不滿？

報復性離職是什麼？用不告而別表達不滿的離職方式

報復性離職（revenge quitting）是指員工在沒有預告、沒有交接的情況下突然離開工作，用離開這個動作表達對公司或主管的不滿。Monster 在報復性離職調查報告中的定義強調兩件事：走得突然，而且帶著情緒。為了更好的機會而計畫好的轉職，會好好遞辭呈、排交接；報復性離職則把離開本身當成抗議，常常挑在公司最需要人的時候。

這個詞很容易和「安靜離職」混在一起。104人力銀行在2025年《員工C.E.O調查報告》把安靜離職定義為員工「只完成工作最低需求，不主動承擔額外工作或額外投入心力」。兩者可以這樣分：安靜離職是人還在、心先走了；報復性離職是人和心一起走，而且走得讓公司措手不及。

在台灣，這種走法還有一層法律上的代價。勞動基準法第15條第2項規定，不定期契約的勞工終止契約時，應準用第16條第1項的期間預告雇主：繼續工作3個月以上未滿1年者10日前預告，1年以上未滿3年者20日前，3年以上者30日前。員工明知道有預告期，仍然選擇當天消失，可見累積的不滿已經大到不想再多待一天。

47%員工曾報復性離職，87%覺得情有可原

Monster 在 2025 年 3 月調查了 3,600 多名美國全職與兼職工作者，幾個數字放在一起看，報復性離職的輪廓很清楚：

• 47% 曾經突然離開一份工作，用來表達不滿
• 另有 23% 認真考慮過，只是最後沒有真的這麼做
• 57% 看過至少一位同事報復性離職
• 87% 認為在糟糕的工作環境下，報復性離職說得過去；其中 52% 視為正當的抗議方式，35% 認為只有在極端情況下才合理

最該讓主管停下來想的是後兩個數字。報復性離職在職場裡算不上少數人的衝動，多數員工看過、而且能理解。當旁觀的同事心裡想的是「換作是我也會走」，公司失去的就不只是一個人，還有整個團隊對管理的評價。

報復性離職的3大導火線：有毒環境、糟糕主管與不被尊重

Monster 請受訪者選出報復性離職最主要的原因，前三名加起來佔了 86%：有毒的工作環境 32%、糟糕的管理或領導 31%、感覺不被尊重或不被重視 23%。其餘的原因都很分散，未兌現的承諾或期待 5%，薪資福利不佳 4%，工作與生活失衡 3%，缺乏職涯發展機會 2%。

三個導火線指向同一件事：讓員工甩門離開的，多半是每天上班的感受，薪資單上的數字反而排在很後面。

有毒的工作環境（32%）

「有毒」聽起來抽象，研究者已經把它拆得很具體。MIT史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）刊出 Donald Sull、Charles Sull 與 Ben Zweig 的研究，分析 Revelio Labs 的 3,400 萬份線上員工檔案與 140 多萬則 Glassdoor 評論，發現構成有毒文化的主要元素包括：缺乏多元、平等與包容，員工感覺不被尊重，以及不道德的行為。這些經驗很少一次爆發，而是一點一滴累積，直到某天員工決定不再忍。

糟糕的管理或領導（31%）

Monster 的新聞稿把這一項寫成「領導不佳或缺乏信任」。主管的影響力有多大，Gallup 給過一個常被引用的估計：主管至少解釋了團隊敬業度 70% 的差異。Gallup 另一項針對 7,272 名美國成年人的研究也發現，每兩人就有一人曾經為了擺脫主管而離職。主管如何影響優秀員工的去留，我們在〈優秀員工離職為何突然爆發？拆解主管常見的3個留才盲點〉談過觸發事件怎麼讓人重新評估一份工作；報復性離職多看了一層：員工最後選擇用什麼方式離開。

感覺不被尊重、不被重視（23%）

這一項在新聞稿裡的寫法是「覺得被低估或被忽視」。主管常以為自己有給肯定，員工卻沒有感覺，這種落差在〈員工認可落差怎麼來？59％主管自認做到卻僅35%員工有感〉有完整的數據。當一個人長期覺得自己的付出沒人看見，用一封兩行字的離職信讓公司「看見」，就成了他最後能做的事。

台灣Z世代的報復性離職紅線：職場霸凌與主管刁難

台灣年輕上班族多數不會一遇到不順就走，但碰上職場霸凌與主管刁難時，去意最堅決。1111人力銀行的「Z世代生存的壓力調查」在 2025 年 2 月 24 日至 3 月 25 日，針對 28 歲以下的求職會員進行立意抽樣，回收 1,206 份有效樣本：

• 發現新工作不適合時，72.2% 會「先忍一忍，一邊觀察一邊尋找機會」
• 18.1% 曾在入職一週內閃辭，81.9% 沒有這樣的經驗
• 會讓他們毫不猶豫想離職的狀況，第一名是職場霸凌 62.5%，其次是常被主管刁難 48.6%、工時太長 44.1%

這組數字和 Monster 的結果對得上：年輕人願意忍，但忍耐有一條紅線，而那條紅線畫在人怎麼被對待，薪水並不在線上。外界常說 Z 世代抗壓性差，把這些數字攤開來看，更貼切的說法是，他們對不合理的管理比上一代更不願意硬撐。

為什麼加薪留不住想報復性離職的人？

加薪留不住，是因為把人推出門的那股力量多半不在薪資單上。前面提到的 MIT史隆管理評論研究，比較了 2021 年 4 月到 9 月間 Culture 500 大型企業相對於同產業的離職率，結果有毒的企業文化預測離職率的能力是薪酬的 10.4 倍；在 172 個文化主題中，薪酬只排第 16。

Monster 也問了受訪者：什麼改變能讓你不要突然離開？可以複選，結果是：

能留住人的改變	比例
改善職場文化	63%
更多對付出的肯定	47%
換一位主管	46%
加薪	46%
明確的升遷與職涯發展機會	42%

加薪和換主管同樣是 46%，排在改善文化與給予肯定之後。

台灣的數字乍看不太一樣。104人力銀行 2025 年《員工C.E.O調查報告》指出，轉換工作的前三大原因依序是薪水太低、不喜歡主管的領導風格、公司制度不佳；1111 的調查也顯示，83.3% 的 Z 世代把薪資待遇列為首要的求職條件。兩邊的調查問的是不同的問題，一邊問「為什麼換工作」「選工作看什麼」，一邊問「為什麼不告而別」。放在一起看，我們的解讀是：薪水常常決定員工要不要走，主管與文化則更常決定他用什麼方式走。

報復性離職前有哪些跡象？多數人其實忍了很久

報復性離職看起來像一時衝動，多數人卻是忍了很久才走。Monster 公布了報復性離職者在離開前待了多久：18% 待了 2 年以上，10% 待了 1 到 2 年，9% 待了半年到一年，17% 不到半年就走。待超過一年才走的（合計 28%），比不到半年就走的還多，年資本身並不是安全的保證。

Monster 職涯專家 Vicki Salemi 在新聞稿中這樣形容：

「突然離職不只是個人的離開，而是在整個職場文化上閃爍的警示燈。當將近一半的員工願意不預告就走，代表他們已經對管理、尊重或機會失去信心。雇主必須在安靜的疏離演變成全面出走之前採取行動。」

「安靜的疏離」正是最早的跡象。104 的調查中，45% 的在職者自認曾經安靜離職；主管多半是從部屬情緒與態度的明顯轉變，發現對方在安靜離職。有一個落差特別值得留意：92% 的主管自認對安靜離職有積極因應，但從同事的角度看，38% 認為主管其實忽視了這件事。主管以為自己處理過了，旁邊的人看到的是沒有處理。

把這些線索整理起來，報復性離職之前常見的跡象有三個：

• 情緒與態度出現明顯轉變，對原本在意的事不再有反應
• 投入縮到最低要求，不再多做、也不再主動提案
• 提過的意見沒有下文之後，乾脆不再開口

第三個最容易被誤讀成「這個人變安靜了、比較好帶」。實際上，員工停止抱怨，常常是他已經不相信說了會有用。

一個人突然離開，整個團隊跟著動搖

報復性離職的代價，很少只停在離開的那個人身上。Monster 的調查中，57% 的人看過同事報復性離職，其中 23% 看過 1 到 2 位，19% 看過 2 到 4 位，15% 看過 6 位以上。Monster 在報告裡直接點出，這類突然的離職會衝擊團隊士氣與生產力。

可以想像那個週一中午之後的辦公室：專案停在半路，客戶的信沒人回，原本的工作被拆給留下來的人。如果大家心裡對離開的同事是同情多過責怪（87% 的受訪者認為報復性離職情有可原），下一個開始更新履歷的人，很可能就坐在隔壁。

走的人之後怎麼和朋友、和業界談起這段經歷，也會慢慢變成公司雇主品牌的一部分。一次沒有交接的離職，傷到的是眼前的專案；一連串沒有交接的離職，傷到的是公司下一次招募時的口碑。

企業怎麼預防報復性離職？從信任斷點下手的4個做法

預防的重點，是找出員工從哪個環節開始不再相信公司，再對準那個環節修補。光看離職率只知道人走了，看不出信任是在哪裡斷掉的。依照 Monster 的調查結果與報告建議，可以從四個方向下手。

先處理讓人想逃離的工作環境

63% 的受訪者說，改善職場文化就能讓他們打消突然離開的念頭，這是所有選項裡最高的一項。不尊重、排擠、不道德的行為，要先能被看見才修得了，定期做員工滿意度調查並公開後續行動，是讓問題浮上檯面的基本功。Monster 的建議也很直接：打造安全、包容、讓員工能及早說出疑慮的環境。

把主管當成第一道防線來培養

46% 的人說換一位主管就不會走，比例和加薪一樣高。Monster 建議訓練主管以同理心帶人、把話說清楚；日常裡，就是給部屬適當的自主空間、在他卡關時及時回應。主管自己的狀態也要顧：Gallup《State of the Global Workplace: 2026》指出，全球主管的敬業度從 2022 年的 31% 降到 2025 年的 22%，一位自己都撐不住的主管，很難接住部屬的情緒。

讓肯定真的被員工感受到

47% 的人說更多肯定能留住他們。肯定的關鍵在員工有沒有感覺，主管說了幾次並不是重點：具體點出他做了什麼、帶來什麼影響，並且在事情發生後不久就說出口。Monster 也建議用薪水以外、對員工有意義的方式肯定他們的貢獻。

讓意見有去處，也有回音

員工願意抱怨，代表他還相信公司會改。建立讓人表達意見的管道之後，要讓員工看到意見被處理、哪些改了、哪些沒改又是為什麼。〈波音如何重建企業文化？找回被消音員工信任的改革之路〉就是一個從發聲系統著手重建信任的例子。年資長、表現穩定的員工也要定期聊一聊，Monster 的數據已經說明，忍了兩年以上才走的人並不少。

員工怎麼離開，說明了公司平常怎麼對待人

報復性離職是一個晚到的訊號。47% 的人做過、87% 的人覺得情有可原，而推他們出門的三大導火線，有毒環境、糟糕主管與不被尊重，都發生在每天的工作裡，加薪很難單獨解決。想讓員工即使要走也願意好好交接，要從日常的信任修起：讓環境安全、讓主管接得住人、讓付出被看見、讓意見有回音。若想從入職到離職，系統性地檢視員工在每個接觸點的感受，可以從員工體驗設計開始，把信任斷點一一找出來。

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