創新無法強求，但能輕推：運用行為洞察與提問力，打造永續成長的企業文化

我們都聽過「創新」兩個字，它像一句魔咒，讓所有企業經營者又愛又怕。我們渴望它帶來的突破與成長，卻也常感嘆它難以捉摸，似乎無法複製。許多企業投入大量資源，打造看起來很「潮」的創新空間，卻發現好點子依然寥寥可數，甚至徒勞無功。這不禁讓我們思考：難道創新真的只能靠運氣嗎？我們能做些什麼，讓創新像春天的嫩芽一樣，自然而然地冒出來呢？

拆解創新文化迷思：別只做表面工夫

當我們談到「創新文化」，腦海中是不是會浮現那些充滿便利貼、白板和沙發的辦公室？或許還有員工自由發想的「黑客松」活動？這些都是「創新劇場」常見的場景，看起來很棒，也很符合外界的想像。但光有這些工具和活動，真的就能催生創新嗎？

《富比士》文章就直接點出，許多領導者往往模仿潮流，卻忽略了企業文化並非遙不可及的神秘力量。事實上，公司文化是每天透過領導者如何「獎勵、懲罰、認可、慶祝」各種行為而一點一滴形成的。如果管理階層一方面口口聲聲說要創新，另一方面卻仍依循傳統的績效評估方式，甚至以年度銷售目標來計算獎金，那麼再多的創新工具，也只會讓員工和主管感到挫折。

想想看，如果你的績效獎金都來自核心業務的成長，而創新專案的成果卻無法反映在你的考績上，你會花多少心力去推動那些充滿不確定性的新點子？答案很明顯。所以，想讓創新不再只是喊口號，我們必須先從管理的核心思維與實務上做出轉變。

打造讓創新自然萌芽的環境：輕推的心理學

既然創新無法強迫，那主管和經理人該怎麼辦呢？這時候，「輕推 (Nudge)」這個概念就派上用場了。輕推是由行為經濟學大師理查·塞勒 (Richard Thaler) 和凱斯·桑斯坦 (Cass Sunstein) 提出的，意思是在不限制個人自由選擇的前提下，透過「巧妙的選項設計」，引導人們做出更有益的決定。

我們的決策過程常常受到一些非理性的「認知偏誤」影響，輕推正是利用了這些心理學原理，在人們不自覺中引導他們的行為。

• 預設偏差 (Default Bias)： 人們傾向於維持現狀或選擇預設選項，因為這樣最省力。就像國外研究發現，當退休金計畫採自動加入制時，參與率會從 49% 大幅提升到 86%。這暗示我們，如果能把「參與創新」變成一種預設選項或常態，效果會更好。
• 社會認同 (Social Proof)： 我們傾向於跟隨多數人的選擇。如果知道「八成同儕都這樣做」，我們就很可能跟進。這表示，透過分享成功的創新故事或強調團隊的協作精神，可以激勵更多人參與。
• 損失規避 (Loss Aversion)： 人們害怕失去的痛苦，遠大於獲得同等價值的喜悅。如果把「不創新可能帶來的損失」明確點出來，會比「創新可能帶來的收益」更能驅動行動。
• 現時偏見 (Present Bias)： 我們常常會為了眼前的短期利益，犧牲長遠的規劃。管理者可以透過讓未來的效益更具體化，來幫助員工看見創新的長期價值。

經理人不可能強制同事們之間進行交流，更不可能用錢來「賄賂」他們提出好點子。真正有用的做法，是輕輕引導大家互相連結、共同合作，並公平分享合作帶來的成果。創新文化固然是自下而上地形成，但領導者的影響力仍舊至關重要。透過創造一個信任、共享規範與非正式獎勵兼具的環境，我們就能輕輕推動人們發想點子，並互相幫助將其付諸實踐。

喚醒深層的創造力：從提問開始

如果說創新是企業進步的引擎，那麼「提問」就是點燃引擎的火星塞。我們往往只歌頌那些偉大的答案，像是新產品發表、顛覆性演算法或億萬商機。但事實上，許多變革性的創新，往往不是來自靈光一閃的答案，而是源於一個看似簡單，卻能徹底「重新定義問題」的提問。

愛因斯坦曾說過一句名言：「如果我只有一小時解決問題，我會花 55 分鐘思考問題，5 分鐘思考解決方案。」他並不是鼓勵拖延，而是強調問題的品質決定了解決方案的力量。

行為研究學者瑪麗蓮·亞當斯 (Marilee Adams) 在她的著作《問題思考》中，將我們的思維路徑分為兩種：

• 評判者提問 (Judger Questions)： 這種提問是封閉且帶有防禦性的，多半聚焦於指責與限制，像是「這是誰的錯？」、「我們為什麼老是搞不定這件事？」這類問題會扼殺創造力。
• 學習者提問 (Learner Questions)： 相反地，學習者提問是開放、好奇且導向可能性的，例如「我們能從中學到什麼？」、「還有什麼可能性？」、「我們真正想創造什麼？」這類更好的提問，才是創新的火箭燃料。

我們可以從兩個經典案例中看到「學習者提問」的力量：

• Airbnb 的誕生： 創辦人布萊恩·切斯基 (Brian Chesky) 和喬·格比亞 (Joe Gebbia) 並沒有困在「房租怎麼這麼貴？」這種評判者提問裡。他們採取了學習者路徑，最初的提問是：「我們如何賺點外快來支付舊金山的房租？」這引發了一連串的學習者提問：「是否有來城裡的人，會想找比傳統飯店更實惠、更獨特的住宿？」最終，「我們能把這些旅客跟有閒置空間的普通人連結起來嗎？」這個問題，解鎖了全球性的商業成功。
• SpaceX 的突破： 伊隆·馬斯克 (Elon Musk) 並沒有只問「我們要如何讓火箭更好一點？」，他問的是「我們為什麼不能像重複使用飛機一樣，重複使用火箭？」這個問題挑戰了數十年來的航太產業假設，最終促成了獵鷹 9 號的可重複使用性，並大幅降低了發射成本。

創新者不會安於現狀，他們質疑現狀。他們會思考事情如何才能做得更好、以不同方式來完成。這種不斷提問的思維模式，就是他們持續進步的關鍵。而且，提問的語氣和框架也很重要，如果帶著負面、批判或悲觀的態度，就很容易把我們帶向錯誤的方向。

那麼，我們該問哪些問題呢？許多創新專家，像是娜塔莉·迪克森 (Natalie Dixon) 博士，都指出最有力的創新問題通常始於三個詞：「為什麼 (Why)」、「如果…會怎樣 (What if)」或「如何 (How)」。

• 「為什麼」： 挑戰現狀，找出根本原因。
• 「如果…會怎樣」： 想像新的可能性，跳脫框架。
• 「如何」： 為創新想法鋪陳行動框架，將概念轉化為實際步驟。

想想奇異醫療 (GE Healthcare) 團隊的例子：他們想改善小兒 MRI 的體驗，並沒有問「我們如何讓這台機器更好？」，而是問「如果我們能讓這個過程對孩子們來說不那麼可怕，會怎麼樣？」這個巧妙的問題轉變，促成了「MRI 探險系列房間」的誕生，將孩子們的恐懼轉化為興奮。

實踐創新文化的關鍵三面向

要真正將創新融入企業 DNA，光有好的心態還不夠，還需要從策略、投資和獎勵機制三個層面做出具體調整。

1. 策略導向的創新願景

許多公司都想創新，但領導團隊卻沒有明確的創新策略，只是給予員工一個廣泛且籠統的「想出好點子」的任務。這樣常常導致各部門各自為政，提出一堆缺乏連結的產品或服務。即使創新團隊想出好點子，也可能因為不在任何人的議程上，而得不到內部支援。

我們需要的是一個清晰的「創新策略藍圖 (innovation thesis)」，它能勾勒出影響業務的關鍵趨勢，並闡明公司將如何利用創新來領先這些趨勢。這份藍圖能為公司將投資哪些創新點子提供明確的指引。創新工具本身不會帶來創新，它必須從戰略性的決策開始，才能發揮作用。

2. 優化投資與決策模式

企業領導者如何決定投資想法，是扼殺創新的強大槓桿。如果員工仍需撰寫冗長的商業計畫書才能獲得資金，那麼公司最終只會獎勵那些擅長寫計畫的人，而將許多富有創意的人排除在外。

創新成功往往來自於「小額、多元嘗試」並從中找出可行方案。傳統的商業計畫常涉及五年預測、詳細的執行計畫和龐大的投資金額。一旦投入巨資，創新團隊的管理便會聚焦在是否「準時」與「不超預算」。這種模式限制了公司嘗試的次數。然而，由於大多數創新想法都會失敗，增加嘗試的次數反而能提高找到成功點子的機率。

因此，我們需要一套能讓經理人對多個策略一致的想法進行小額投資，並在員工測試想法時給予支持，然後對那些展現出潛力的想法進行追加投資的決策流程。

3. 公平的獎勵與認可機制

獎勵和認可，是改變企業文化的另一大有力槓桿。在許多公司裡，獎金和晉升決策仍主要根據核心產品的營收成長來計算。儘管高層口頭上重視創新，卻很少將創新目標納入員工的年度計畫中。當員工知道創新不會帶來實際獎勵或認可時，自然就不會投入太多心力。

芝加哥大學布斯商學院的麥可·吉布斯 (Michael Gibbs) 教授研究了一家擁有七萬多名員工的 IT 服務公司，他們透過一個「點子入口網站」來蒐集內部提案。研究發現，當公司提供具體獎勵時，點子提案的「數量」和「品質」都顯著提升。這些獎勵可以是智慧型手機或禮券點數，成本僅約一萬四千多美元，卻可能帶來數百萬美元的年度淨利，其中一個點子甚至有潛力創造兩千兩百萬美元的營收。這證明了獎勵不僅不會扼殺內在動機，還能有效激發創新。

更重要的是，我們必須同時表彰點子「發想者」和「落實者」。通常，當一個新產品或服務成功時，發想者會獲得最高的讚譽，畢竟點子源自他們獨特的頭腦。但落實者同樣重要，沒有他們，這些想法永遠只會是紙上談兵。然而，落實者的努力卻常被忽視或低估，這會影響他們的工作熱情，甚至讓他們不願投入額外的心力。

透過公開表揚和獎勵那些默默付出、將想法化為現實的落實者，不僅能提升他們的士氣，也能讓更多員工看到執行的價值，進而促使公司文化走向更健康的平衡。一家公司若要讓創新有機地蓬勃發展，經理人必須做到：

• 接受創新文化無法完全控制，但可以輕推： 別將文化視為一次性「安裝」就好的東西，它來自日常互動，找出微妙的方法引導這些互動走向高效。
• 規劃「跨部門交流」： 打破部門間的隔閡，創造不同技能的人能夠交流的空間與活動，例如非正式午餐、跨團隊黑客松或輪替專案。
• 獎勵落實者： 不僅要慶祝提出「新奇點子」的人，更要表揚那些捲起袖子、將點子付諸實現的執行者。當員工看到落實者同樣受到重視時，會讓更多人願意投入實施過程。

活用行為洞察力：創造影響力與避開地雷

理解行為經濟學，能幫助我們更精準地「輕推」員工，同時避免踩到地雷。Paul Keijzer 曾整理出一些行為偏差，並給出實用的建議：

• 損失規避： 當我們給予員工某些福利或權限時（例如彈性工時、專屬辦公桌），要確保公司能夠永續提供。一旦給予，未來若因故需要收回，員工感受到的「失去」痛苦會遠大於先前獲得的快樂，可能造成強烈的負面情緒。
• 從眾行為 (Herd Behavior)： 人們傾向跟隨群體行動。如果想鼓勵員工參與某項計畫，與其說「邀請您參與」，不如強調「已有許多先鋒主管參與其中」。Paul Keijzer 的顧問公司曾透過更改電子郵件主旨，強調「最後機會加入 30 位創新人資領導者」，讓參與率增加了十倍！
• 選擇超載 (Choice Overload)： 太多選擇反而會讓人們感到困惑，最終可能放棄選擇。著名的「果醬實驗」發現，將果醬選項從 24 種減少到 6 種，購買率反而增加了十倍。應用在職場上，我們可以將退休金方案、培訓課程或股票選擇計畫的選項限制在 3-4 個，以避免員工因選擇困難而卻步。

此外，擁抱數據分析也很重要。透過「點子入口網站」等工具，企業能追蹤、量化並分析員工的創新活動，這就像是擁有了「人才經濟學家」的視角。數據能幫助公司測試並精煉政策，確保每個點子都被認真看待，並為最具潛力的點子定義好明確的執行路徑。

創新是生存之道：不進則退的殘酷現實

缺乏創新，真的會讓企業走向末路嗎？歷史上不乏這樣的案例，它們警示著我們「不進則退」的殘酷現實。

• 百視達 (Blockbuster)： 這家曾風靡全球的影視租賃巨頭，在串流影音興起時，仍堅持實體店面模式。他們曾握有收購 Netflix 的機會，卻因為高估了消費者對實體店面體驗的偏好，而錯失了轉型的最佳時機。當 Netflix 乘勢而起，百視達最終只能黯然退場。
• 玩具反斗城 (Toys R Us)： 作為許多孩子心中的玩具天堂，玩具反斗城也未能有效擁抱電商浪潮。他們曾將線上銷售委託給亞馬遜，卻沒有意識到這只是在為未來的競爭者鋪路。當消費者習慣了線上購物的便利與價格優勢，玩具反斗城龐大的實體店面反而成了負擔，最終也走向破產。

這些案例提醒我們，無論公司曾經多麼成功，一旦安於現狀，不願根據市場需求和科技發展來創新與適應，都可能被時代淘汰。創新不是一場可有可無的遊戲，它是企業永續生存的基石。

啟動你的創新潛能：從輕推與提問開始

回頭看，創新確實無法單靠一紙命令或砸錢就能「安裝」到位。它更像是一場精妙的行為引導，一種文化氛圍的孕育。我們學到了經理人可以扮演「輕推者」的角色，透過創造有利的環境、獎勵正確的行為，並特別關注那些將點子化為現實的「落實者」，來激發團隊潛能。

我們也看到「提問」的力量，它能幫助我們跳脫舊有框架，從根本上重新定義問題，就像愛因斯坦、Airbnb 和 SpaceX 所做的那樣。將「為什麼」、「如果…會怎樣」和「如何」這三個魔法詞融入日常思考，能幫助我們從「評判者」轉變為「學習者」，開啟無限可能。

未來，隨著 AI 等先進協作工具的發展，提問的過程也將被重新定義。AI 不僅能協助生成大量的問題，還能模擬「如果…會怎樣」的場景，並匯集全球的集體智慧來解決挑戰。這意味著，提問的能力將變得比以往任何時候都更重要。

看過這麼多創新案例與研究，如今創新已不再是抽象概念，而是可以「設計」的組織機制。每個管理者都能成為行為設計師，透過精準的輕推、巧妙的提問和有效的獎勵結構，為創新鋪設一條更為明確的路徑。

當下次有人告訴你「我們需要更多創新」時，也許正確的回應不是立即啟動一個耗資百萬的創新計畫，而是先靜下心來反問：「我們目前的組織環境真的允許創新出現嗎？」在我們要求員工思考跳脫框架之前，也許管理團隊才是最需要重新框架思考的一群人。畢竟，創新的種子可能早已存在於每個員工心中，只是等待著一個合適的土壤，讓它得以生根、茁壯，最終開花結果。