目標管理怎麼做？一篇看懂MBO 4要素5步驟與6個常見錯誤解法

在瞬息萬變的商業環境中，組織如何確保整體策略得以有效執行，並激勵員工發揮最大潛能？目標管理（Management by Objectives, MBO）作為一項經典的管理工具，自問世以來便廣受企業採用。然而在實務運用上，MBO 有時卻面臨「淪為績效評估工具」或「產生員工抗拒」的挑戰。

從 MBO 的理論奠基者彼得杜拉克，到當代企業廣泛採用的 SMART 原則與策略地圖，目標管理的精髓究竟藏在哪裡？為什麼有的組織靠 MBO 激發員工活力，有的卻讓制度淪為形骸？這份完整指南會從定義、四大要素、五步驟流程，一路談到 SMART 原則、策略地圖整合、OKR 與 KPI 的差異，並歸納實務上最容易踩到的常見錯誤與解法。

一、目標管理是什麼？MBO定義與彼得杜拉克的核心思想

要正確運用目標管理，得先回到它最初的設計意圖，而不是直接套用績效考核的框架。這一章先釐清 MBO 的定義、思想源頭，以及它與相近管理名詞的差異。

（一）MBO 的定義與運作核心

目標管理（Management by Objectives, MBO）是一種系統化的管理方法。其核心理念在於透過組織高層、部門主管與員工之間的雙向溝通與協商，將企業的整體策略目標層層分解，轉化為各級單位及個人具體、可衡量、具有時限性的目標。員工在設定個人目標時，應充分理解自身工作與組織願景之間的關聯性，並獲得一定的自主空間，以激發其內在動機，主動管理自己的工作進度，最終達成預期成果。

（二）彼得杜拉克的管理哲學

這項概念最初由被譽為「現代管理學之父」的彼得杜拉克（Peter F. Drucker）於 1954 年在其著作《管理實踐》（The Practice of Management）中系統性提出。杜拉克認為，傳統的管理模式過於強調上級對下級的指令與控制，容易扼殺員工的主動性與創造力。他主張，有效的管理應該以「目標」為導向，而非單純的流程監控。透過目標設定，員工能清楚知道自己被期望達成什麼，進而自主規劃達成路徑。

杜拉克提倡的 MBO 不僅僅是一種績效評估工具，更是一種整合組織與個人的管理哲學。他強調，目標設定應是雙向溝通與共同承諾的過程，而非由上而下的單一指派。當員工參與目標設定時，他們會更深入理解組織的整體方向與自身角色的重要性，從而提升責任感與投入程度。這種參與式管理，不僅能增強員工的歸屬感與對目標的接受度，更能促進組織內部的協同合作與資訊流通。

（三）從管理理念到實務偏差

然而，MBO 在許多企業的實踐過程中，卻常被簡化為一種純粹的績效考核手段，特別是自 1990 年代台灣企業引入成果主義後，MBO 往往與個人的薪酬、獎金、晉升等直接掛鉤。這種運用上的偏差，導致員工為了確保獲得高評價，傾向設定較保守、易於達成或難以客觀衡量的目標，而非真正具挑戰性、有助於個人成長與組織突破的目標。當 MBO 淪為單純的「績效指標」時，其原本旨在激發員工自主性、提升效率、促進溝通的管理工具本質便會被忽略，進而引發員工的「被考核感」甚至反感，導致制度形骸化。

因此，理解 MBO 的真正定義，並回歸彼得杜拉克強調的管理本質，是成功實踐目標管理的第一步。它不僅關乎如何設定和評估目標，更關乎如何透過目標，建立一個鼓勵參與、促進成長、連結個人與組織願景的管理體系。

（四）目標管理 vs 相近名詞：一張表釐清差異

實務上，許多人把目標管理、目標設定、KPI 與 OKR 混為一談，導致導入時方向錯亂。下表先快速釐清這幾個容易混淆的概念，後續章節會再深入展開：

掌握這張對照表後，就能避免把「設一堆 KPI」誤當成「做了目標管理」這類常見誤區。

二、目標管理的4大核心要素：MBO運作機制全解析

成功的 MBO 系統並非僅僅是設定一些目標，它是一個包含多個環節、需要系統性運作的流程。根據 MBO 的核心理念，可以歸納出目標管理四要素，這是 MBO 能夠有效運行的基石。

（一）目標具體化：清晰可衡量的起點

目標具體化（Specific & Measurable Goal Setting）是 MBO 的起點，也是最關鍵的一步。目標必須是清晰、明確、具體且可衡量的。含糊不清的目標（例如「加強客戶服務」）難以讓員工理解具體應採取的行動，也無法客觀評估達成程度。具體化的目標則會明確說明「要做什麼」、「做到什麼程度」、「何時完成」。例如，將「加強客戶服務」具體為「在第三季結束前，將客戶投訴率降低 2%」、「每月新增會員數成長 15%」。目標具體化不僅讓員工清楚方向，也為後續的進度追蹤與績效評估提供了客觀標準。研究顯示，設定具體目標可以顯著提升員工的績效表現，幅度可能高達 20% 以上。

（二）決策參與：把目標變成「自己的目標」

決策參與（Participative Decision Making）強調目標設定過程中的雙向互動與協商。這意味著目標並非由上級單方面決定後直接下達，而是主管與部屬共同討論、協商後達成共識。員工應有機會表達自己對目標的看法、可行性評估，並參與制定達成目標的計畫。這種參與式決策基於對員工自主性與責任感的信任。當員工參與目標設定時，他們會對目標產生更強烈的認同感與擁有感（Ownership），視其為「自己的目標」而非「上級的任務」。這顯著提高了目標的接受度，並能有效降低執行過程中的阻力，促進員工的自主性與投入感。

（三）期限明確性：為目標裝上時間框架

期限明確性（Time-bound Framework）是 MBO 的重要組成部分。沒有期限的目標容易被無限期拖延或優先順序不明確。明確的截止日期為目標的執行提供了時間框架，幫助員工規劃工作排程、分配資源，並按時追蹤進度。期限的設定應考量目標的性質、難易度及資源可用性，力求「具有挑戰性但現實可行」。不同的產業或業務類型，目標的週期可能不同。快速變化的科技業或零售業可能適用季度目標甚至更短週期，而傳統產業或長期研發專案可能採用半年或年度目標。

（四）績效回饋：讓目標管理成為循環

績效回饋（Performance Feedback）提醒我們，MBO 不是一次性的目標設定與最終評估，而是一個持續的循環過程。定期、及時的績效回饋對於 MBO 的成功至關重要。主管應在目標執行的過程中，定期與部屬溝通，了解進度、討論遇到的困難、提供必要的指導與支持，並給予建設性的回饋。回饋應包含對達成程度的客觀評估，更應關注達成目標的「過程」。即使目標未完全達成，透過對過程的分析與回饋，員工也能學習經驗、發現盲點、提升能力。

這四大要素相輔相成，缺一不可，共同構成一個動態的系統，引導組織與個人朝著共同的方向前進。深入理解 員工投入與敬業度 的研究也指出，當員工在目標設定中擁有真正的參與感，其敬業度與留任意願都會顯著提升。

三、目標管理5步驟實戰：從設定到回饋的完整流程

將目標管理理念落實到實際運作，需要遵循一套清晰的步驟。這套流程通常包含以下幾個主要階段，並強調上級與部屬間的持續溝通。

Step 1 設定組織及部門目標

MBO 的基礎源自組織整體的願景與策略。首先，高層管理團隊需要確定公司在特定週期（例如年度或半年度）的關鍵目標，這些目標應與公司的使命、願景和長期策略保持一致。接著，這些高層目標會被分解並傳達至各部門。部門主管再根據部門的職能與資源，設定支援公司總目標的部門目標。這個過程應確保目標體系的上下連貫與橫向協調。

Step 2 個人目標設定與協商

這是 MBO 最具特色的步驟。在理解組織及部門目標後，員工根據自身職位職責、能力優勢及部門目標的要求，擬定個人目標。這些目標應該具體說明個人將如何貢獻於部門及組織目標的達成。隨後，員工與其直屬主管進行一對一的目標協商會談。主管需確保員工設定的目標既能與部門目標有效連結，又具有適度的挑戰性，同時也是員工認為經過努力可以實現的。最終目標的確定，是上司與部屬共同達成共識並承諾執行的結果。

Step 3 執行與進度追蹤

目標設定完成後，員工便開始執行其工作計畫以達成目標。主管的角色則轉變為支持者和教練。主管應定期（例如每月或每季度）與部屬進行非正式或正式的進度追蹤會談（例如 1-on-1 Meeting）。進度追蹤不僅用於監控，更是及時發現問題、調整策略的機會。這種持續的互動有助於確保目標執行的順暢性，避免期末才發現嚴重偏差。

Step 4 期中檢討與調整

在目標週期中段，進行一次較正式的期中檢討。上司與部屬共同回顧上半週期的目標達成情況，分析進展順利與不順利的因素。重要的是，期中檢討是一個允許目標進行彈性調整的機會。如果市場環境發生重大變化、資源分配出現調整，或最初設定的目標被證明不再合適，上司與部屬可以協商修改目標內容或調整衡量標準。這種彈性是 MBO 在快速變化環境中保持有效性的關鍵。

Step 5 期末績效評估與回饋

目標週期結束時，進行最終的績效評估。員工通常先進行自我評估，總結目標達成情況、主要貢獻、遇到的挑戰及從中學到的經驗。隨後，主管根據員工的自我評估、日常觀察、進度追蹤記錄以及其他相關資訊，對員工的目標達成情況進行客觀評價。期末評估會談是整個 MBO 流程的收尾，也是總結經驗、討論員工發展需求、並為下一個目標週期做準備的重要環節。

這五個步驟構成一個循環，透過不斷的溝通、執行、檢討與回饋，推動個人與組織持續學習與成長。組織韌性與當責文化 的建立，往往從這種循環性的目標對話中自然萌生——每一輪回饋都在強化組織的自我修正能力。

四、SMART原則如何優化目標管理？提升MBO目標品質的5維度

在目標管理流程中，設定高品質的目標是成功的關鍵。SMART 原則提供了一個極具價值的結構化框架，幫助設定清晰、有效且具動力的目標，從而顯著提升 MBO 的實施效能。SMART 原則的五個維度如下。

（一）Specific 具體

目標必須明確說明要達成什麼，避免模糊不清的表述。例如，不是說「提升銷售」，而是說「針對特定產品線，在指定區域提升銷售額」。具體的目標讓執行者清楚知道方向，也讓評估者知道衡量的對象。在 MBO 應用中，員工和主管協商個人目標時，需將工作內容與期望成果具體化。例如，人資部門員工可能將「改善員工滿意度」具體為「設計並實施一項新的員工福利方案，並在下一個滿意度調查中將特定維度的得分提升 5%」。

（二）Measurable 可衡量

目標應該是可量化或有明確標準來評估其達成程度。這需要引入具體的數字、百分比、頻率或狀態描述。可衡量的目標為進度追蹤與最終評估提供了客觀依據，減少主觀判斷的空間。在 MBO 中，為目標設定量化指標（KPI）。例如，業務人員的目標可能是「本季度簽下 5 個新客戶，合約總金額達 100 萬元」。即使是看似難以量化的目標，也可以嘗試找到相關的衡量指標，例如透過問卷評估「知識分享」的有效性。

（三）Achievable 可達成

目標應該是具有挑戰性，但同時也是員工經過努力後可以實現的。過於簡單的目標無法激發員工的動力與成長，而過於困難甚至不可能實現的目標則容易導致挫敗感與放棄。設定適當難度的「伸展目標」可以鼓勵員工挑戰自我，學習新技能。在目標協商階段，主管和部屬需要共同評估目標的可行性，考量員工的能力、經驗、可用的資源和外部環境。

（四）Relevant 相關性

個人目標必須與部門目標以及組織的整體策略目標具有明確的關聯性。員工的工作目標應直接或間接地為更高層級的目標達成做出貢獻。缺乏相關性的目標不僅浪費個人精力，也無法推動組織整體前進。在目標設定前，必須清晰地向員工傳達組織及部門的關鍵目標。員工在設定個人目標時，需要思考「我的工作如何幫助部門達成目標？」、「我的目標如何為公司的成功做出貢獻？」。

（五）Time-bound 時限性

每個目標都應設定明確的開始和結束時間點或週期。沒有期限的目標如同沒有終點的馬拉松，難以驅動行動。明確的時限有助於規劃執行步驟、設定檢查點，並在截止日期前完成任務。對於較長的週期目標，可以設置階段性的里程碑或檢查點，並安排定期的進度追蹤會議。

將 SMART 原則融入 MBO 的目標設定流程，可以有效提升目標的品質，使其不僅是紙上談兵，更能轉化為具體的行動方案與可追蹤的績效指標。這有助於員工更清晰地理解自己的工作方向，提升自我管理能力，並確保個人努力與組織整體目標緊密結合。在快速變化的環境中，這種基於 SMART 的目標也需要具備一定的彈性，在必要時進行滾動式調整。

五、策略地圖整合：讓目標管理連結組織願景的進階做法

雖然 MBO 透過層層分解將組織目標落實到個人層級，但有時仍可能出現「見樹不見林」的問題，員工專注於自身目標的達成，卻對其他部門的目標或組織整體策略缺乏全局觀。此時，結合策略地圖（Strategy Map）可以有效解決這個問題，將目標管理從單純的工具提升為連結策略與執行的橋樑。

（一）策略地圖與平衡計分卡的因果鏈

策略地圖是平衡計分卡（Balanced Scorecard）的視覺化工具，它透過圖形化的方式，描繪出組織不同構面（通常包括財務、客戶、內部流程、學習與成長）之間的因果關係鏈，解釋組織如何透過提升內部能力（學習與成長構面）來優化關鍵流程（內部流程構面），進而創造客戶價值（客戶構面），最終實現財務目標（財務構面）。想完整理解這套工具的設計邏輯，可延伸閱讀 平衡計分卡 如何把策略轉化為四構面的衡量指標。

（二）策略地圖融入 MBO 的四大優勢

將策略地圖融入 MBO 體系，可以帶來以下幾個顯著優勢：

1. 提升目標的策略相關性：透過策略地圖，員工可以清楚看到自己的個人目標位於哪一個構面、連結到哪個部門目標，以及這個目標如何向上層層支撐組織的總體策略目標。這強化了 MBO 目標的「相關性」維度，讓員工深刻理解自己工作的意義與對組織的貢獻價值，有助於提升員工的使命感與工作投入度。
2. 促進跨部門協同：策略地圖將組織視為一個有機的系統，清晰地呈現不同部門的關鍵活動與目標之間的相互依存關係。例如，一個旨在「降低客戶投訴率」的客戶構面目標，可能需要研發部門「提升產品穩定性」、客服部門「優化處理流程」以及銷售部門「準確傳達產品資訊」等不同目標的協同配合。透過策略地圖的視覺化，各部門更容易理解彼此目標的關聯性，打破本位主義，促進跨部門溝通與資源協調。
3. 平衡短期與長期目標：策略地圖的四個構面自然地將短期財務成果與長期非財務驅動因素（如人才發展、技術創新、流程效率）結合在一起。在 MBO 目標設定時，可以參考策略地圖，確保在財務、客戶、流程和學習與成長等各構面都有設定關鍵目標，從而推動組織全面、可持續的發展。
4. 強化變革溝通：當組織需要實施策略變革時，策略地圖是一個強大的溝通工具，可以清晰地向全體員工說明「為什麼」需要改變，以及新的策略如何透過哪些關鍵目標來實現。

（三）用共識營對齊策略源頭

有意思的是，策略地圖共識營 正是一種帶領組織共同繪製因果關係圖的實作形式，讓高層與部門主管在同一張圖上對齊策略方向，確保 MBO 目標體系從源頭就具備一致性。總之，策略地圖為目標管理提供了更高層次的戰略視角與系統性框架。它幫助組織確保設定的目標不僅具體可行，更與整體策略緊密相連，促進跨部門協作，並平衡短期與長期發展。

六、目標管理常見錯誤與解法：避開MBO失效的6個陷阱

許多企業導入 MBO 後感覺「沒效果」，問題往往不在工具本身，而在運用方式。以下歸納實務上最常見的六個錯誤與對應解法，協助組織把目標管理從形式化的年度面談，拉回真正能驅動執行的軌道。

（一）把 MBO 當成績效考核工具

錯誤：許多企業將 MBO 主要用於績效考核，把目標與薪酬獎金直接掛鉤，導致員工只關注容易衡量的結果指標，忽略過程中的學習與創新。為了獲得高分，員工可能設定低目標，缺乏挑戰性，或只做「份內事」，不願跨部門協作或承擔額外責任。

解法：釐清 MBO 與薪酬評價之間的關係，避免過度直接與機械性的掛鉤，減少員工為了評價而設定低目標的動機。把目標設定對話與績效打分在時間與場合上適度分離，讓員工敢於設定真正具挑戰性的目標。

（二）目標設定後就放著不管

錯誤：把 MBO 當成一次性的「期初設目標、期末打分數」，中間缺乏進度追蹤與回饋，導致期末才發現嚴重偏差，目標形同虛設。

解法：強化過程導向與回饋文化。增加頻繁、非正式的 1-on-1 會談，提供即時、具體的指導性回饋，幫助員工分析過程、解決問題、學習成長。評估應同時考量結果與達成結果所採取的過程與行為。

（三）目標週期太長，跟不上環境變化

錯誤：傳統 MBO 通常以半年或年度為週期設定目標。在當前 VUCA 時代（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity），市場環境、客戶需求、技術進步可能快速變化，年度目標可能在執行過程中就變得不合時宜。缺乏彈性的目標調整機制會導致 MBO 失去實用性，甚至阻礙組織應變。

解法：借鑒敏捷式目標管理，將目標設定與檢討週期縮短（例如從年度改為季度或月度），並建立更靈活的目標調整機制。導入 OKR 的短週期與高透明度特性，形成混合式的目標管理模式。

（四）只衡量個人，難以反映團隊與非量化貢獻

錯誤：MBO 傾向於設定個人目標，這可能導致員工過於關注個人績效，而影響團隊合作。對於一些難以直接量化的工作（例如創新、知識分享、企業文化建設），傳統 MBO 的衡量方法可能失焦，無法全面反映員工的貢獻。

解法：在個人目標之外納入團隊共享目標與行為面指標，並運用策略地圖確保各部門目標彼此扣合。對於難量化的貢獻，可透過問卷或同儕回饋等間接指標補強，避免只獎勵看得見的數字。企業文化 的改變，往往是讓這類非量化貢獻被看見的前提。

（五）管理者執行負擔過重，流程草草了事

錯誤：與每位部屬進行目標協商、定期追蹤、提供回饋與最終評估，需要投入大量時間與精力。當管理者需要同時管理多位部屬時，MBO 的執行負擔可能非常沉重，導致流程簡化或草草了事。

解法：導入目標管理軟體或平台，使目標設定、進度追蹤、回饋記錄更加便捷與透明。利用數據分析甚至 AI 輔助目標的合理性評估、進度預警，以及提供個人化的回饋建議，減輕管理者的執行負擔。

（六）缺乏心理安全感，員工不敢設真目標

錯誤：在缺乏心理安全感的組織中，員工不敢設定真正的挑戰性目標，把目標協商變成自我保護的談判，管理者也把面談變成打分數而非真正對話。這是許多台灣企業覺得 MBO 沒有效果的根本原因。

解法：從文化層面著手，注重心理契約與激勵多元化。探索更多元化的激勵方式，如非物質獎勵、學習發展機會、工作自主權等，以真正激發員工的內在動力，讓目標對話建立在信任而非防衛之上。

避開這六個陷阱後，MBO 仍然具有其獨特的價值：強化目標導向與效率、提高評價的透明度與公平性、促進員工成長與能力提升、連結個人貢獻與組織成果。MBO 並非過時的管理工具，其核心理念——透過目標連結組織與個人、激發自主性——在任何時代都具有價值。

七、OKR與KPI怎麼選？目標管理的現代延伸框架比較

目標管理不只是 MBO，OKR 與 KPI 是當代組織最常見的補充工具，了解三者的差異有助於選擇最適合的組合。

（一）OKR：與 MBO 邏輯最接近的季度衝刺層

OKR（目標與關鍵成果）源於 Intel、在 Google 成熟後廣為流傳，其設計邏輯與 MBO 最為接近，但有幾個關鍵差異：OKR 強調設定「讓人稍微緊張」的挑戰性目標（通常達成 70% 即算成功），且刻意與薪酬脫鉤，讓員工不因保薪水而設定低目標。OKR 的週期通常是季度，節奏遠快於傳統年度 MBO，更能適應 VUCA 環境。若組織已有 MBO 框架，OKR 可作為季度衝刺的補充層，聚焦在最需要突破的 3-5 個優先項目。

（二）KPI：衡量工具而非設定工具

KPI（關鍵績效指標）則是衡量工具，而非設定工具。KPI 告訴你「進行得如何」，MBO 與 OKR 則告訴你「要往哪裡去」。KPI 通常與業務例行指標掛鉤（如每月銷售額、客訴率、生產良率），可以作為 MBO 目標的「可衡量（M）」維度的具體呈現。問題是許多企業把 KPI 管理誤當成目標管理，只追蹤指標卻沒有對話、沒有成長，才會讓員工感到「只是在被監視」。KPI 本身並不壞，關鍵在於如何將它嵌入有意義的目標設定對話中。

（三）績效管理：涵蓋目標管理的更大框架

績效管理 則是更廣的框架，涵蓋目標設定、能力評估、薪酬連結、人才發展等面向，MBO 可視為績效管理中的「目標設定模組」。完整的績效管理體系需要將 MBO 的雙向對話精神，與績效評核的透明標準、發展路徑的長期規劃三者整合，才能真正發揮目標管理的組織槓桿效應。

（四）三框架搭配運用的典型組合

三者結合運用的典型模式：以 MBO 建立年度目標對話習慣，以 OKR 設定季度挑戰性突破目標，以 KPI 追蹤日常運作健康度，讓設定、突破與衡量各司其職。

八、目標管理融入組織轉型：從個人目標到組織能力升級

目標管理的終極意義不只是讓每個人「知道要做什麼」，而是透過目標對話，將組織的策略方向轉化為每個人的日常行動選擇，進而累積組織能力。這也是為什麼 MBO 最難的不是工具設計，而是文化建立。

（一）從個人目標到組織學習

當每一輪 MBO 循環都包含「期中檢討」與「期末回饋」，組織實際上在進行系統性的集體學習——哪些目標設定過高、哪些執行卡點重複出現、哪些部門的資源分配需要調整，這些模式會逐漸浮現。有意識地把這些學習沉澱為下一輪目標設定的依據，才是目標管理讓組織持續進化的機制。組織變革 研究一再指出，失敗的變革計畫中，超過 70% 並非策略本身有問題，而是目標沒有轉化為具體的日常行為改變。

（二）管理者角色的關鍵轉型

MBO 要真正發揮作用，需要管理者從「監督者」轉型為「教練與支持者」。這不只是技巧問題，而是對管理的根本理解：員工不是需要被控制的生產單位，而是需要被支持的成長個體。這種角色轉型往往是組織導入教練式領導時的核心課題，也與 組織變革 的成敗息息相關——唯有管理者真正內化這個角色，MBO 的雙向溝通才能真正運作，而不是流於形式的年度面談。

（三）目標管理與雇主品牌的關係

越來越多的研究指出，員工終身價值 的高低，與員工在組織中是否擁有清晰的成長路徑密切相關。而成長路徑的起點，正是有意義的目標設定。當員工感受到個人目標與組織願景真正對齊，當他們的努力被看見、貢獻被衡量、成長被支持，他們才會選擇長期留下來。從這個角度看，目標管理不只是績效工具，更是 人才策略如何驅動企業轉型？掌握 4 大支柱與 3 大致勝關鍵 中不可或缺的基礎設施。HR 4.0 轉型：人資從守門員變體驗建築師，4 大能力怎麼練？ 對敏捷目標管理的組織轉型實踐，也有完整的案例分析可供參考。

從目標對話到策略執行，MBO 仍是最可靠的起點

目標管理（MBO）歷經七十年仍受企業廣泛採用，根本原因在於它解決了管理中最難的問題：如何讓每個人既有自主空間，又與組織方向一致。SMART 原則確保目標可執行，策略地圖確保目標有意義，OKR 為目標注入挑戰性，而 MBO 本身提供的，是最根本的「對話框架」——讓主管與員工坐下來，對準方向、承諾行動、定期回顧。

真正讓 MBO 失敗的，不是工具本身的設計缺陷，而是組織把它壓縮成「年度績效評分表」，拿走了對話、拿走了彈性、拿走了員工的自主性。要讓目標管理重新發揮作用，往往要靠系統化的 品牌策略地圖™導入——從高層共識、部門目標串接到個人目標設定，重新打通策略與執行之間的通道，這也是許多組織在啟動目標管理改革時選擇從策略對齊工作坊開始的原因。

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