策略不只是規劃：跳脫３大陷阱，５個原則重塑企業未來藍圖

在瞬息萬變的商業世界裡，我們常聽到「策略規劃」這個詞彙，並將其視為企業成功的基石。然而，加拿大羅特曼管理學院前院長、全球頂尖策略思想家羅傑．馬丁（Roger Martin）直言不諱地指出，大多數的企業策略規劃，其實與真正的策略本質毫無關聯。一份看似詳盡的計畫，即便包含明確目標、執行方案和預算，或許能帶來短暫的舒適感，但若以此為起點來制定策略，往往會是一場災難。

這種舒適感，像是一面保護牆，阻隔了我們對未知和不確定性的正視。真正的策略，是需要我們走出舒適圈，做出艱難的選擇，甚至是承擔一定程度的恐懼與不適。許多組織在策略地圖共識營的課題上陷入同樣的困境——那麼，為什麼許多企業仍執著於規劃，而非真正具備洞察力的策略？又該如何辨識並跳脫這些隱形的策略陷阱，為企業開創更具韌性的未來？

策略不等於計畫：認清「行動」的本質

許多人將策略與計畫混為一談。計畫是一套預先設定好的步驟，一份精密的藍圖，旨在精準執行，並預設外部條件將保持穩定或可預測。然而，真實世界的運行方式鮮少如此線性。

相較之下，策略則更為動態。它不單只是一份等待執行的計畫，更是一系列依據即時回饋和不斷變化的環境而持續調整的「行動」。策略不僅包含最初的構想，更關鍵的是，它囊括了面對突發挑戰或機會時，應變與轉型的能力。

為何企業常陷入「計畫陷阱」？

羅傑．馬丁認為，企業之所以偏愛規劃而非真正的策略，背後有著深層的原因，這套看似不合理的結果，其實來自一套「合理」的流程：

• 對未知事物的恐懼： 策略的本質在於面對充滿不確定性的未來，做出可能影響職涯的艱難選擇。這種挑戰未知的恐懼，促使領導者尋求確定性，將策略轉化為一套可預測且舒適的規劃流程。
• 分析主導的舒適區： 當代商業世界過度推崇對已知事物的科學分析，數據分析的盛行，讓企業傾向於分析現有狀況，並假設「既有模式將會延續」。規劃正好能滿足這種對已知進行分析的需求，並設定看似合理的方案。
• 技術官僚的崛起與商管教育的影響： 現代商業環境對「技術官僚」非常友善。這些專業人士傾向於關注投入而非產出，並嚴格遵循既定流程。商管學院的課程也大多圍繞著分析技術，而非培養創造性思維，這使得商業世界源源不絕地被灌輸以分析和規劃為導向的人才。
• 諮詢產業的現況： 甚至連所謂的「策略諮詢公司」，其主要業務也多半是銷售規劃服務。羅傑．馬丁曾與一位「三巨頭」（麥肯錫、波士頓顧問集團、貝恩）的前合夥人交流，對方透露其前公司來自真正策略的營收僅佔總營收的 3%，遠低於馬丁原先預估的 10% 至 15%。這顯示諮詢市場的需求，主要仍是規劃而非策略。

這一切形成了一個「自我強化」的系統：科學掛帥的分析導向、對技術官僚的偏愛、商管教育的設定，以及諮詢產業的業務模式，共同促成了企業策略這門「失落的藝術」。

3 大「舒適陷阱」：策略思維路上的隱形絆腳石

理解上述原因後，我們能更清晰地看見，企業在制定策略時常會陷入哪些「舒適陷阱」：

陷阱一：將計畫誤認為策略

這是最常見也最「舒適」的陷阱。一份典型的策略計畫，通常包含：

• 願景或使命宣言： 設立崇高且具激發性的目標。
• 行動方案清單： 如產品發表、市場拓展、專案建設等，其長度往往只受預算限制。
• 財務預測： 將上述行動方案轉化為財務數字，通常為期五年，但實際承諾多半只有第一年。

然而，這份計畫卻鮮少明確指出「不去做什麼」以及「為什麼不去做」，也幾乎不質疑既有假設。它的核心邏輯是「可負擔性」，只選擇那些公司資源能夠支持的倡議。

「計畫可能是一個應對未知恐懼的好方法，但恐懼和不適卻是策略制定不可或缺的一部分。」

馬丁強調，規劃不等於策略。策略涉及的是艱難的選擇，目標是提高成功的機率，而非消除風險。即使是董事會成員，也常安於監督規劃而非鼓勵真正的策略選擇，因為規劃相對安全。華爾街分析師也更關心計畫中的短期目標，而非策略的長期願景。這一切，都讓企業更容易陷入規劃的舒適圈。

陷阱二：偏執於成本控制

成本是企業可控的，這讓成本管理成為規劃的「寵兒」。我們能精確規劃員工數量、租賃空間、採購機器、廣告預算等。許多公司因此在成本控制上表現出色。然而，問題出在我們常將這種對成本的控制思維，錯誤地應用到營收端。

企業會耗費大量時間，逐一銷售人員、逐一產品、逐一通路、逐一地區地去規劃營收。然而，當預期的營收沒有出現時，管理者卻感到困惑甚至委屈：「我們花了這麼多時間規劃，還能怎麼辦？」

原因很簡單：成本是公司自行決定的，但營收卻是由「顧客」決定的。除了壟斷企業，顧客可以自由選擇是否為你帶來營收，或是轉向競爭對手，甚至根本不消費。營收無法被精確預測或控制，因此花費大量時間進行營收規劃，反而分散了策略制定者真正艱難的任務：找到方法獲取並留住顧客。

陷阱三：自我中心的策略框架

這個陷阱更為隱蔽，甚至可能困住那些努力避免前兩個陷阱的管理者。許多人在制定策略時，傾向於採用一些標準框架，但其中兩種最受歡迎的框架，卻可能導致策略完全圍繞著公司「能控制」的事物打轉：

• 「應變策略」（Emergent Strategy）淪為拖延藉口： 亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）的「應變策略」理論，原本旨在鼓勵管理者關注環境變化並適時調整。然而，大多數管理者卻將其誤解為「未來太難預測，不如等事情明朗再做選擇」。這種解釋巧妙地規避了艱難的策略決策，讓公司成為「快速跟隨者」，而非大膽開創者，最終導致缺乏獨特競爭優勢。
• 「資源基礎論」（Resource-Based View, RBV）只顧內部能力： 伯傑．維納費爾特（Birger Wernerfelt）的「資源基礎論」以及普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）的「核心競爭力」理論，強調企業的競爭優勢來自於其所擁有的寶貴、稀有、難以模仿且不可替代的能力。這對高階主管極具吸引力，因為這些能力大多可控且能保證一定程度的內部成功。然而，單憑能力本身並不能驅使顧客買單，只有能為特定顧客群創造「卓越價值」的能力才行。

這兩種框架，儘管初衷良好，卻不經意地將策略制定者推回了「可控」與「已知」的舒適區，忽略了顧客與市場這個最關鍵且最不可控的外部變數。

值得一提的是，企業策略規劃的失敗往往不只是方向問題，還牽涉到內部溝通。為何 70% 企業變革失敗？你少了一個說服人心的策略故事這篇分析指出，缺乏能說服人心的敘事，是導致策略無法落實的核心原因之一。

從策略思維到行動：跳脫慣性的 5 個原則

要擺脫這些舒適陷阱，我們需要一套能讓我們在不適中成長的策略紀律。這並不保證策略一定成功，但至少能確保它不會是一份糟糕的策略。

原則一：聚焦「何處競爭」與「如何勝出」

將精力集中在影響顧客購買決策的關鍵選擇上。顧客之所以願意消費，是因為我們的價值主張優於競爭對手。

策略的核心應圍繞兩個關鍵決策：「何處競爭」（Where-to-Play）——鎖定哪些特定顧客群？以及「如何勝出」（How-to-Win）——如何為這些顧客創造具吸引力的價值主張？

當策略聚焦於這兩個核心，它將不再需要冗長繁瑣的規劃文件，只需一張紙、簡單的詞彙和概念，就能清晰闡述公司的策略選擇。這能讓討論更接近市場現實，促使管理者直接面對策略挑戰。

原則二：接受不完美，策略是提高成功機率的「賭注」

管理者常不自覺地認為策略應如成本規劃般精準預測，達到近乎完美的標準。然而，策略主要關乎營收，而營收由顧客主宰，無法完全控制。

因此，策略的本質是縮短公司「賭注」成功的機率。管理者必須內化這個事實，才不會被策略制定過程的未知嚇倒。董事會與監管機構也應支持這種「策略即賭注」的觀念，而非要求完美無瑕的保證，否則將會持續收到「規劃」而非真正的「策略」。

原則三：清晰化邏輯，驗證策略背後的假設

提高策略選擇成功率的唯一方法，就是檢視思考邏輯：

• 要使我們的選擇成立，我們必須相信顧客的什麼？
• 產業將如何演變？
• 競爭格局會如何發展？
• 我們的能力是否足夠？

將這些假設記錄下來至關重要，因為人類心智常會改寫歷史。透過與實際事件的比較，我們能迅速發現策略何時未達預期，並及時調整。這也有助於我們從成功與失敗中學習，持續精進策略決策能力。

原則四：以「問題」驅動策略，深挖顧客洞察

策略的真諦在於解決問題。當組織的願景與實際成果之間出現落差時，就是制定新企業策略規劃的最佳時機。若沒有這種落差，現狀運作良好，那麼制定策略反而是一種浪費時間。

我們應不斷問自己：「顧客的哪些行為，導致了我們的願景與實際成果之間的差距？」這促使我們關注外部而非內部。要找出真正的問題，最好的方法是與顧客對話，而非只做量化問卷。透過對現有、競爭對手與替代產品（甚至「不做任何事」這個替代選項）的顧客進行 10 到 20 次深度訪談，往往能挖掘出真實的市場洞察。

原則五：導入創業家思維，逆向工程成功案例

在羅傑．馬丁看來，創業家精神是策略重生的最佳希望。創業家關注的是結果而非投入，他們關心那些能帶來巨大成長、塑造未來的選擇。

雖然許多創業家聲稱自己不做策略，但馬丁認為，策略就是「你所做的事情，而非你所說的」。因此，每個成功創業家都有其一套策略。我們應該學習逆向工程，分析他們的成功選擇，找出其背後的模式與關注點。相關的 B2B 視角延伸可參考B2B品牌策略的3大架構模型：如何從商業架構推動GTM轉型，它從架構面說明企業如何將策略選擇轉化為可執行的市場行動。

高效策略規劃的 5 大特徵與 8 個常見困境

許多高階主管對現行的策略規劃流程感到疲憊，甚至認為其中 97% 的精力都被浪費了。以下是現有戰略規劃的 8 大困境，以及高效戰略規劃的 5 大特徵：

現有企業策略規劃的 8 大困境

• 不重策略，淪為預算討論： 討論重心偏離市場演變和產品服務定義，淪為年度預算和資源分配的爭論。
• 資源無法有效重分配： 資源往往被「鎖定」，難以從舊業務釋出以投入新優先事項，導致變革受阻。
• 忽視領導力經濟學： 規劃過程未區分市場領導者與跟隨者，導致領導者缺乏動力，而跟隨者則疲於奔命。
• 策略與前線行動脫節： 策略制定停留在高層討論，缺乏有效機制將其轉化為前線員工的實際行為。
• 一體適用導致僵化： 沿用年度規劃週期，忽略不同業務所需的策略檢視頻率，導致應變不及。
• 與人才規劃脫鉤： 策略與人才計畫脫離，導致缺乏執行策略所需的合適人才。
• 數字化抽象，失去連結： 討論淪為抽象的數字遊戲，失去對產品、客戶和人的真實連結，削弱問責制。
• 耗損團隊活力： 僵化、無趣且缺乏實質意義的規劃過程，耗盡團隊精力，造成內部消極。

高效策略規劃的 5 大特徵

• 充足且彈性的策略討論時間： 高階主管應有足夠的時間討論策略，且討論頻率應符合各業務的實際需求，而非硬性規定年度一次。
• 策略與人才整合： 策略討論應與人才配置緊密結合。任何新的倡議都應有具備影響力的領導者作為推動者。
• 與前線共同建構策略： 策略應透過與前線共同協作來定義「不可妥協」的原則，確保策略能夠轉化為實際的日常行動與行為。
• 將策略辯論與資源配置連結： 創造真實的資源分配取捨。設定明確時間框架，確保所有資源最終都能依據策略優先順序重新配置。
• 激發團隊活力： 高效的策略規劃應是激勵人心的過程。它讓團隊有機會重新審視業務、調整資源，並共同努力實現目標。

告別規劃慣性，讓企業策略真正驅動成長

從軍事領域到商業戰場，策略的本質始終如一：它關乎選擇、適應與行動。計畫雖能提供安全感，卻可能導致僵化與錯失良機。真正的策略，是動態且靈活的，它要求我們走出對已知與可控的偏執，直面不確定性，並勇於做出承擔風險的選擇。

在數位轉型與人工智慧深度整合的時代，企業策略規劃的未來將更強調敏捷性和持續學習。這不僅是技術的革新，更是思維模式的轉變。我們必須警惕將策略視為年度例行公事或單純數字遊戲的陷阱，而是要將其轉化為一個以解決問題為導向、以顧客為核心，並能激發團隊活力的持續性過程。

往往要靠系統化的品牌策略規劃整合——從問題定義、競爭洞察到資源配置，才能讓策略真正脫離紙面，成為驅動企業持續成長的核心機制。

文章摘要與常見問題：