陳 偉志
April 6, 2017
陳 偉志
陳偉志為法博思的策略暨設計總監,專注於科學化的品牌思維建構

你的品牌有价值吗?

品牌价值_brand_value

品牌价值来自于消费者的心

之前我们谈论过品牌权益(参考文章:品牌的建立,就从品牌权益的稳健累积开始),也就是将品牌净值(品牌资产减去品牌负债)以财务概念来做解释,并且提到“动态性”这个重要的品牌特性,但我们尚未对品牌价值如何产生这件事多做讨论。在讨论品牌价值如何产生这件事,我们先思考一个根本问题。

品牌有价值吗?

或许这是大部分企业主对于品牌的最大疑问之一。品牌不像工厂买的机具、设备甚至土地,有买进的规格以及相对应的价格,在资产负债表上也会显示出相对应的资产,也就是买了这些耐久财,公司的资产只是进行形式上的转变,但还是可以进行量化评估。而机具设备的折旧计算,也都有通用的会计准则让你能轻易评估资产的变化情形。此外,机具设备的产能通常固定,所以投资之后,能够产出多少投资回馈(ROI),也较容易量化评估。在高度量化的状况下,企业管理者则容易进行决策的判断,自然对于设备的购买有高度的安全感。

相较于机具设备,品牌有价格吗?没有。品牌有规格吗?也没有。也就是品牌并不像是产品,能够轻易量化。品牌是抽象的,是所有“品牌接触点”产生的价值所累积而成,而品牌接触点的价值堆叠,更是由“消费者认知”所产生。但目前品牌价值的评估上仍没有大众普遍认同的计算方法,在难以量化的状况下,企业主难以对品牌投资产生相对有效的评估,也因此会对品牌投资缺乏安全感。

企业是否该拥抱风险投资研发创新呢?

其实品牌与创新在某些方面极为类似,都难以量化评估,也较难以预估投资的效益。之前我们谈过渐进式创新与破坏式创新(参考文章:创新为企业永续之本),创新本身就较难以预估投资报回馈,但这两种创新模式相比,破坏式创新更是难以计算投资报酬率。不过越是难以预估,也就是不可控因素越多,成功之后产生的竞争优势也会相对巨大。以破坏式创新来说,甚至有机会改变整个市场态势,造成典范转移,并成为新时代的领导者。目前产业的领导者,不管是FB,Google,甚至Apple和ZARA,H&M都是破坏式创新的良好典范。

虽然品牌与创新都较难以量化评估,但品牌的建构是有脉络可循的,且只要方向正确,就能够不断累积品牌价值。此外,近年来也有许多对于品牌价值的评价排名,如Interbrand、Brand Finance与BrandZ的品牌价值排名。这些排名的品牌价值计算,都尝试将抽象的品牌价值进行量化处理,进而希望让品牌价值与财务接轨,帮助企业主对于品牌投资所产生的效益能够有更高的掌握度。

相对于国际认可的会计准则(如IFRS),就算目前有这些品牌价值排名与品牌鉴价方法,但也尚未有各方认可的计算方式。此外,许多品牌鉴价参数的量化难度高,量化成本也高,且一定程度借鉴了企业的财务表现,所以目前这些品牌价值排名都是以公开发行等能够公开取得财务资讯的公司为主。如Interbrand的品牌评价模型同时将行销面与财务面两个非量化与量化的构面纳入其中,行销面包括:市场规模、市场占有率、知名度、消费者偏好、忠诚度及广告曝光量等;财务面则包括:营业收入、行销费用、营业利润、投入资金、经纪利润、净现值及投资报酬率等,由此两构面整合计算出品牌价值。不过撇除公开发行公司可以借由Interbrand品牌评价模型计算出其品牌价值,大部分的中小型企业还是难以借由此方式评估的。

品牌价值除了量化得到的财务数字,更重要的是其概念。

前面提到,品牌价值的概念来自于“消费者认知”。消费者喜爱你的品牌,对于品牌所提供的产品或服务就会有购买偏好,而这购买偏好也间接产生了品牌价值。举例来说,一支不知名品牌的原子笔,和一支一模一样,但印有可口可乐LOGO的原子笔,两只价格相同,就算可口可乐不是原子笔专家,你可能还是会选择购买印有可口可乐LOGO的原子笔吧!这样的品牌喜好趋向,就是一个品牌富有价值的绝佳例证。虽然举可口可乐这个品牌相对极端,但可口可乐能够将品牌价值延伸到这么远的品类(饮料到文具),这也证明了其极高的品牌价值。

前面举了可口可乐的例子,其实带入了一个品牌特性与商业操作形式 – 品牌授权(Brand Licensing)。品牌如果足够有价值的话,授权品牌的使用,都能够成为企业的一种获利模式。因为在难以进行产品差异化的成熟产业中,品牌成了一个关键的差异化因子。以飞利浦Philips来说,就会在某些品类以品牌授权的形式操作,如液晶电视这个品类就将品牌授权给AOC冠捷科技使用。之前提到的Sharp(参考文章:Sharp的品牌重生之路)也有将某些地区品类的品牌使用授权出去,如美国地区液晶电视的品牌使用就授权给海信,而在鸿海购买Sharp之后,还产生了鸿海希望收回北美Sharp的品牌授权,但海信却不愿意提早归还的小插曲。不过从品牌授权则可以了解,品牌如果有价值,甚至可以与企业主体分开,让企业整体策略操作更灵活,更有机会直接产生财务上的回馈。

因此企业要竞争,并不是只有产品这个切入点。越是成熟的产业,产品本身就愈难以显现差异,在此状况下,跳脱薄利多销、以量制价,压低成本与售价来抢攻“市占率”的“量化”思维,尝试转换思考,进行品牌增值,以抢攻消费者“心占率”的“质化”思维来做市场竞争,或许才是企业最后胜利的关键。

毕竟成本下降有极限,但价值增长是没有极限的。

 


陳 偉志
April 6, 2017
陳 偉志
陳偉志為法博思的策略暨設計總監,專注於科學化的品牌思維建構